Четыре основных этапа
Эффективное убеждение включает в себя четыре основных этапа. Во-первых, необходимо завоевать доверие. Во-вторых, сформулировать свои цели так, чтобы они включали общие взгляды с теми, кого вы намерены убедить. В-третьих, усилить свою позицию с помощью ярких примеров и убедительных доказательств. И, в-четвертых, установить эмоциональные связи с аудиторией. Как сказал один из самых эффективных руководителей в нашем исследовании, «самый ценный урок об убеждении, который я извлек с годами, – презентация позиции требует не меньше стратегии, чем сама позиция. Я бы даже сказал, что стратегия важнее для презентации».
Завоюйте доверие
Первое препятствие, которое необходимо преодолеть человеку, пытающемуся убедить других, это завоевать доверие к себе. Нельзя защищать новую или нестандартную позицию, не вызвав у людей вопрос «Можем ли мы доверять взглядам и мнению этого человека?». Такая реакция понятна. В конце концов, давать себя убеждать рискованно, потому что любая новая инициатива требует времени и ресурсов. Уровень доверия к тому, кто убеждает других, должен быть высоким, однако, как показало наше исследование, большинство менеджеров переоценивают его, и значительно.
У доверия на работе два источника: опыт и отношения. Считается, что у человека большой опыт, если он известен своими здравыми суждениями или доказал, что вносит предложения со знанием дела. Например, если вы предлагаете идею нового продукта, то нужно, чтобы вас воспринимали как человека, досконально понимающего продукт: его спецификации, целевые рынки, клиентов и конкурирующие продукты. Предыдущие успехи усилят ваш воспринимаемый опыт. Один крайне успешный руководитель, принимавший участие в нашем исследовании, имел 14-летний опыт разработки очень эффективных рекламных кампаний. Неудивительно, что ему не составляло труда убедить коллег в своей позиции. У другого менеджера был опыт запуска семи новых продуктов в течение пяти лет. И у него тоже было преимущество, когда он хотел убедить коллег поддержать свою следующую новую идею.
Четыре способа, которыми не надо убеждать
Во время работы с менеджерами в качестве исследователя и консультанта мне, к сожалению, приходилось наблюдать, как проваливались попытки руководителей убедить аудиторию. Вот четыре наиболее распространенные ошибки.
1. Они пытаются изложить доводы откровенно и настойчиво. Я называю это подходом Джона Уэйна. Менеджеры сразу решительно заявляют о своей позиции, а затем путем упорства, логики и красноречия пытаются добиться одобрения своей идеи. В действительности, решительно изложив свою позицию с самого начала, вы даете потенциальным оппонентам за что уцепиться – и чему противостоять. Лучше представить свою позицию с деликатностью и сдержанностью укротителя львов, который вовлекает своего «партнера» во взаимодействие, демонстрируя ему ножки стула. Иначе говоря, чтобы эффективно убеждать, не нужно начинать процесс, давая коллегам во что вцепиться зубами.
2. Они не идут на компромисс. Слишком часто менеджеры считают компромисс поражением, но он необходим для конструктивного убеждения. Прежде чем согласиться с предложением, люди хотят увидеть, что тот, кто их убеждает, проявляет достаточную гибкость и реагирует на то, что вызывает у них беспокойство. Компромиссы часто ведут к более успешным и качественным совместным решениям.
Отказываясь идти на компромисс, менеджеры бессознательно посылают сигнал о том, что считают убеждение игрой в одни ворота. Но убеждение – взаимный процесс. Кэтлин Риардон, профессор организационного поведения Университета Южной Калифорнии, отмечает, что человек, убеждающий другого, редко способен изменить его поведение или точку зрения, не изменив в процессе собственную. Чтобы эффективно убеждать, мы должны не только слушать других, но и делать их мнения частью своего.
3. Они думают, что секрет убеждения заключается в весомых аргументах. Аргументы, несомненно, имеют значение, когда вы убеждаете других людей. Но сами по себе они являются лишь одной частью уравнения. Другие факторы имеют не меньшее значение, например доверие к человеку и его способность формулировать взаимовыгодную позицию, устанавливать связи с аудиторией на подходящем эмоциональном уровне и передавать свои идеи с помощью яркой речи, оживляющей их аргументы.
4. Они считают убеждение разовым действием. Убеждение – это процесс, даже не событие. Редко удается прийти к совместному решению с первой попытки, почти никогда. В процессе убеждения необходимо слушать людей, тестировать свою позицию, разрабатывать новую на основе информации, полученной от группы, снова тестировать ее, идти на компромиссы и тестировать опять. Может показаться, что это медленный и сложный процесс, потому что так оно и есть. Но результат стоит затраченных усилий.
Что касается отношений, то люди, вызывающее высокий уровень доверия к себе, продемонстрировали, опять-таки в течение долгого времени, что умеют слушать и работают в интересах других. Они также постоянно демонстрируют стабильность эмоций и порядочность, то есть им не свойственны резкие перепады настроения и неэтичное поведение. Люди, известные своей честностью, уравновешенностью и надежностью, имеют преимущество в ситуации, когда им нужно убедить других. Благодаря крепким отношениям в них реже сомневаются. Одного из менеджеров, принимавших участие в нашем исследовании, коллеги считали заслуживающей исключительного доверия и справедливой; многие с ней откровенничали. Кроме того, она щедро делилась признанием за хорошие идеи и давала возможность сотрудникам общаться с высшим руководством компании. Эта женщина установила прочные отношения, и ее подчиненные и коллеги всегда были готовы со всей серьезностью рассмотреть ее предложения.
Если опыт и отношения определяют доверие к вам, важно честно оценить себя по обоим критериям, прежде чем приступить к убеждению. Для этого сначала взгляните на себя со стороны и задайте себе следующие вопросы, связанные с опытом: «Как другие воспримут мой опыт в связи со стратегией, продуктом или изменениями, которые я предлагаю?», «Есть ли у меня предыдущие достижения в этой области, о которых другие знают и которые уважают?» Затем, чтобы оценить свои отношения на работе, спросите себя: «Считают ли меня те, кого я надеюсь убедить, готовым помочь и поддержать и надежным?», «Будут ли они смотреть на меня как на человека, находящегося с ними на одной волне – эмоционально, интеллектуально и политически – по подобным вопросам?»
И, наконец, важно отметить, что вашего мнения по вопросу недостаточно. Вы должны протестировать свои ответы на коллегах, которые точно обеспечат вам их проверку на соответствие действительности. Только тогда вы получите полное представление об уровне доверия к себе.
В большинстве случаев это упражнение помогает людям обнаружить у себя некоторый недостаток или опыта, или прочности отношений. Ваша задача – заполнить пробелы.
Если вы обнаружили, что вам не хватает опыта, то у вас есть несколько вариантов.
• Во-первых, можно больше узнать о сложных аспектах вашей позиции с помощью формального или неформального образования и из бесед со знающими людьми. Вы также получите больше необходимого опыта на работе, попросив, например, чтобы вас назначили в команду, где вы сможете расширить знания о конкретных рынках или продуктах.
