• Еще один вариант – нанять человека, который сможет поддержать вас, например консультанта или признанного стороннего эксперта, скажем, преподавателя университета. И тот и другой обладают знаниями и опытом, необходимым для эффективной поддержки вашей позиции. Аналогично вы можете обратиться к специалистам собственной организации, которые поддержали бы вашу позицию. Доверие к ним послужит заменой доверия к вам.
• Также можно использовать другие внешние источники информации в поддержку своей позиции, например уважаемые профильные издания, книги, независимые отчеты и лекции специалистов. В рамках нашего исследования одному руководителю из индустрии одежды удалось убедить компанию изменить позиционирование целой линейки продуктов в пользу молодежного рынка с помощью статей известного специалиста по демографии в двух уважаемых журналах и двух независимых исследований рынка.
• И, наконец, вы можете запустить пилотный проект, чтобы в небольшом масштабе продемонстрировать свой опыт и ценность идей.
Чтобы заполнить пробелы в области отношений:
• необходимо встретиться один на один со всеми ключевыми фигурами, которых вы планируете убедить. Еще рано излагать свою позицию, скорее, вам нужно собрать мнения по данному вопросу. Если у вас есть время и возможности, можете предложить этим людям помочь с вопросами, которые беспокоят их;
• другой вариант – привлечь коллег-единомышленников, у которых уже имеются крепкие связи с вашей аудиторией. Это еще один пример, когда доверие к другому человеку служит заменой доверия к вам.
Чтобы продемонстрировать, как эти стратегии можно применить в работе, рассмотрим случай исполнительного директора крупного розничного банка. Назовем его Томом Смитом. Смит недавно занял свою должность, однако страстно желал убедить высшее руководство, что у компании серьезные проблемы. Он считал, что у банка слишком высокие накладные расходы, которые поставят под угрозу его положение с наступлением эры более высокой конкуренции. Однако большинство его коллег не видели, насколько потенциально серьезна ситуация. Поскольку деятельность банка в последние годы была невероятно успешной, они считали, что изменения в банковской индустрии не представляют для них серьезной опасности. Недавнее назначение было не единственной проблемой Смита: ранее он работал в сфере финансовых услуг, и его считали чужаком в мире розничных банков. Поэтому у него было мало личных связей, на которые он мог бы опереться, излагая доводы, и его не считали знатоком потребностей рынка.
Чтобы завоевать доверие к себе, Смит начал с того, что нанял внешнего консультанта, уважаемого в отрасли, который показал, что ситуация в банке действительно не позволяет ему снизить издержки. Во время серии интерактивных презентаций высшему руководству банка консультант продемонстрировал, как ведущие конкуренты банка предпринимают активные действия по сдерживанию операционных затрат. Он ясно дал понять, что если банк не начнет сокращать расходы, то вскоре окажется далеко позади конкурентов. Затем эти выводы были представлены в виде письменных отчетов, которые распространили по банку.
Далее Смит выяснил, что менеджеры отделений банка были критически настроены по отношению к кампании Смита. Если бы ему удалось заручиться поддержкой этих уважаемых и знающих людей, это послужило был сигналом, что тревога Смита обоснованна. Кроме того, Смит обратил внимание на менеджеров отделений, потому что считал, что они могут помочь ему расширить знания о тенденциях рынка и протестировать его предположения. Поэтому в течение следующих трех месяцев он посетил все 135 отделений банка в провинции Онтарио, Канада. Во время каждой из встреч с менеджерами отделений он слушал, как они воспринимают сильные и слабые стороны банка. Он из первых рук узнавал об инициативах конкурентов и тенденций среди клиентов и просил поделиться идеями по улучшению обслуживания и минимизации затрат. Объехав все отделения, Смит получил такое широкое представление о будущем банка, какого не имело даже высшее руководство. И в процессе он установил отношения с десятками людей.
И, наконец, Смит стал инициатором небольших, но очень заметных инициатив с целью продемонстрировать свой опыт и способности. Например, его беспокоил медленный рост направления ипотечного кредитования и упадок духа в соответствующем подразделении. Он разработал программу, по которой новые клиенты, взявшие ипотечный кредит, могли не платить по нему первые 90 дней. Инициатива оказалась очень успешной, и вскоре людям начало казаться, что Смит разбирается в работе розничных банков гораздо лучше, чем они думали.
Источником еще одного примера того, как завоевать доверие к себе, является компания Microsoft. В 1990 году два менеджера отдела разработки, Карен Фрайз и Барри Леннетт, решили, что рынок отлично примет программное обеспечение с «социальным интерфейсом». Они придумали пакет, в котором анимированные люди и животные будут показывать пользователям, как выполнять на компьютере необходимые им задачи.
Однако сотрудники Microsoft сразу засомневались в концепции. Программисты смеялись над персонажами. Раньше анимированных персонажей использовали только в программном обеспечении для детей, и их сложно было представить в продуктах для взрослых. Но Фрайз и Линнетт считали, что их предложение обладает динамизмом и сложностью, и были уверены, что потребители с удовольствием будут покупать подобные программы. Они также считали, что рынок домашнего программного обеспечения, мало освоенный в то время и практически не имевший стандартов, будет открыт подобным инновациям.
Фрайз пользовалась доверием в компании благодаря отношениям с ее сотрудниками. Она пришла в Microsoft в 1987 году в качестве рекрутера и работала напрямую со многими руководителями высшего звена. Они доверяли ей и любили ее. Кроме того, она отвечала за наем менеджеров по продуктам и программам. В результате она была знакома со всеми руководителями Microsoft и принимала на работу многих из людей, которые должны были принять решение по ее продукту.
Сильной стороной Линнетта был опыт. В частности, он знал технологию, лежащую в основе инновационной обучающей программы под названием PC Works. Кроме того, и Фрайз, и Линнетт управляли разработкой программы Publisher, продукта с уникальным свойством под названием Wizards, которое нравилось генеральному директору Microsoft Биллу Гейтсу. Но этих факторов было достаточно, только чтобы добиться первичного рассмотрения идеи высшим руководством. Чтобы убедить компанию двигаться дальше, Фрайз и Линнетту нужно было усилить восприятие себя как опытных сотрудников. Их расстраивало, что они не могут найти примеры успешного программного обеспечения с социальным интерфейсом подобного типа и что они сами были новичками в подобных программах. Перед ними встала задача найти того, чей опыт заменит их собственный.
Первый шаг был очень умным. Они пригласили в Microsoft уважаемого технического гуру Даррина Массену. Вместе с ним они разработали группу прототипов, чтобы продемонстрировать, что они разбираются в технологии разработки программного обеспечения и могут сделать так, чтобы оно работало. Затем с помощью маркетингового исследования они протестировали прототипы, и пользователи отреагировали с энтузиазмом. И, наконец, что самое важное, они заручились поддержкой двух профессоров Стэнфордского университета, Клиффорда Насса и Брайона Ривза, специалистов по взаимодействию человека и компьютера. В нескольких встречах с высшим руководством Microsoft и самим Гейтсом они представили данные методично составленных и тщательно проведенных исследований, которые продемонстрировали, как и почему программное обеспечение с социальным интерфейсом идеально подходит среднестатистическому пользователю. Кроме того, Фрайз и Линнетт утверждали, что с быстрым развитием компьютерных технологий станет возможным делать все более реалистичных анимированных персонажей. Они говорили, что их продукт стоит на пороге зарождающейся революции в области программного обеспечения. Им удалось убедить Гейтса, и он одобрил создание команды по разработке продукта, и в январе 1995 года был выпущен продукт под названием BOB
[2]. Было продано более полумиллиона копий BOB, и его концепция и технология используются в Microsoft в качестве платформы для разработки нескольких интернет-продуктов.
