С другой стороны, истории и живая речь влияют на слушателей, особенно если в историях говорится о ситуациях, сопоставимых с обсуждаемой. Например, менеджер по маркетингу, пытающийся убедить руководство инвестировать в новый продукт, может привести примеры, когда аналогичные инвестиции прекрасно окупились. Как мы обнаружили, люди с готовностью извлекают уроки из таких примеров. Еще важнее, что, как показывают исследования, слушатели поглощают информацию пропорционально ее живости. Неудивительно, что Фрайз и Линнетт добились положительных результатов, когда представили в поддержку BOB следующую аналогию:
Представьте, что хотите приготовить ужин и сначала должны сходить в магазин. Вы обладаете всей возможной гибкостью – вы можете приготовить все что угодно, если у вас есть время и желание. Придя в супермаркет, вы видите ряды полок, забитых товаром, обозначенных краткими вывесками вроде «разное», «этнические продукты», «приправы». Это меню типичного компьютерного интерфейса. Вопрос в том, находится ли соль в приправах, этнических продуктах или рядом с картофельными чипсами. Вокруг расположены подставки и полки, аналогично в интерфейсе нашего программного обеспечения теперь есть вспомогательные кнопки, панели инструментов и полосы по периметру. Вы собрали все необходимые продукты, но теперь их нужно соединить в правильном порядке, чтобы получить блюдо. Если вы хорошо готовите, то блюдо получится вкусным. Если новичок, то вряд ли.
Мы [Microsoft] годами продавали как супермаркет, и думаем, у нас появилась возможность стать рестораном. Именно для этого предназначен BOB: вывести программное обеспечение на новый уровень, чтобы пользование им было больше похоже на поход в ресторан, чтобы пользователю не приходилось тратить время на поиск ингредиентов для блюд. Мы находим и соединяем ингредиенты. Вы садитесь и устраиваетесь поудобнее. Мы приносим вам меню. Мы работаем, вы отдыхаете. Это приятный опыт. Не нужно искать продукты, не нужно готовить.
Если бы Фрайз и Линнетт буквально описывали преимущества BOB, вряд ли бы кто-то из их коллег с высоким уровнем компьютерной грамотности прочувствовал, как бывают расстроены простые пользователи, когда не могут разобраться в сложном меню – именно в этом должен был им помочь ВОВ. Однако выбранная ими аналогия обозначила цель ВОВ конкретным и запоминающимся образом.
Мастер убеждения Мэри Кэй Эш, основательница Mary Kay Cosmetics, регулярно пользуется аналогиями, чтобы проиллюстрировать и «продать» деловое поведение, которое она ценит. Вот отрывок из ее речи на ежегодной конвенции по продажам:
Во времена Римской империи легионы императора завоевывали мир. Однако одну группу людей римлянам так и не удалось завоевать. Это были последователи великого учителя из Вифлеема. Историки давно обнаружили, что одна из причин стойкости этих людей заключалась в их еженедельных встречах. Они делились трудностями и стояли плечом к плечу. Ничего не напоминает? Как мы стоим плечом к плечу и делимся знаниями и трудностями друг с другом на еженедельных встречах подразделений? Я множество раз наблюдала, как, когда директор или член подразделения сталкивался с проблемой, все подразделение объединяло усилия и помогало своей сестре, оказавшейся в беде. Какими чудесными подругами мы окружены. Пожалуй, это одно из огромнейших дополнительных преимуществ нашей компании.
С помощью яркой аналогии Эш связала коллективные усилия сотрудниц компании с одним из ключевых периодов христианской истории. Таким образом она добилась нескольких целей. Во-первых, она донесла до аудитории мысль, что коллективная поддержка необходима для успеха организации. Большинство специалистов по продажам Mary Kay являются независимыми операторами, которые сталкиваются с ежедневными трудностями прямых продаж. Система эмоциональной поддержки коллег важна для поддержания самоуважения и уверенности перед лицом отказов со стороны потенциальных клиентов. Во-вторых, ее аналогия намекает, что солидарность вопреки трудностям является лучшим способом загнать в угол сильных поработителей, а именно конкурентов. И, наконец, аналогия Эш вызывает чувство героической миссии в работе специалистов по продажам.
Вам вряд ли понадобится проводить аналогию с борьбой христиан, чтобы поддержать свою позицию, но мастера убеждения не боятся выпустить на свободу огромную силу красноречия. Они пользуются ею себе во благо.
Установите эмоциональные связи
В мире бизнеса нам нравится думать, что наши коллеги руководствуются разумом при принятии решений, однако, если копнуть глубже, мы обнаружим, что эмоции всегда играют определенную роль. Люди, хорошо умеющие убеждать других, помнят о главенстве эмоций и реагируют на них двумя важными способами. Они демонстрируют собственную эмоциональную приверженность позиции, которую защищают. В этом случае выражение эмоций – деликатное дело. Если вы будете слишком эмоциональны, слушатели могут засомневаться в вашем здравомыслии. Но вы также должны продемонстрировать, что ваша приверженность цели – не только в голове, но и в сердце. Если вы не продемонстрируете своих чувств, люди зададутся вопросом, верите ли вы сами в позицию, которую защищаете.
Однако более важным, пожалуй, является то, что мастера убеждения сильно и точно чувствуют эмоциональное состояние аудитории и корректируют тон аргументов соответствующим образом. Иногда надо выглядеть агрессивно и приводить действенные аргументы. В другой раз достаточно будет шепота. Смысл в том, что, какой бы ни была ваша позиция, нужно корректировать эмоциональный накал в соответствии со способностью аудитории воспринимать ваши мысли.
Мастера убеждения как будто обладают особым чувством, позволяющим им понять, как их коллеги интерпретируют прошлые события в организации и как, вероятно, интерпретируют их предложение. Лучшие специалисты по убеждению, участвовавшие в нашем исследовании, опрашивали тех сотрудников, кто хорошо представлял настроения и эмоциональные ожидания людей, которых им предстояло убедить. Они спрашивали, как те или иные предложения могут повлиять на них на эмоциональном уровне, то есть, по сути, тестировали возможные эмоциональные реакции. Они также собирали информацию в неформальных беседах в коридорах или во время обеда. В конце концов, их целью было сделать так, чтобы эмоциональный настрой процесса убеждения соответствовал чувствам или ожиданиям аудитории.
Проиллюстрируем важность эмоционального соответствия в процессе убеждения следующим примером. Президент авиастроительной компании был уверен, что у конкурентов в США и за рубежом затраты на техническое обслуживание и сроки выполнения работ были настолько лучше, чем у его собственной компании, что они вот-вот начнут терять клиентов и прибыль. Он хотел сообщить о своем страхе и желании немедленно что-то изменить высшему руководству компании. Однажды днем он позвал их в переговорную. На экране проектора они увидели улыбающегося мужчину на старомодном биплане с шарфом, развевающимся на ветру. Правая часть изображения была прикрыта. Когда все расселись, президент объяснил, что, если учесть недавние корпоративные удачи, он чувствует себя как этот пилот. Прошедший год был самым успешным в истории компании. Но затем с глубоким вздохом он заявил, что его радость быстро улетучивается. Президент открыл закрытую часть изображения, и стало видно, что пилот летит прямо в стену. Президент повернулся к аудитории и тяжелым голосом сказал: «Вот что нас ждет». Он утверждал, что компанию ждет крах, если не начать быстро действовать. Затем он перечислил шаги, необходимые для предотвращения угрозы.
