Реакция слушателей была немедленной и отрицательной. Сразу после собрания менеджеры, собравшись небольшими группами в коридоре, обсуждали «тактику запугивания» президента. Им казалось, что он сгущает краски. С их точки зрения, в прошедшем году они приложили невероятные усилия и добились рекордного объема продаж и прибыльности. Они гордились своими достижениями. Они пришли на собрание, ожидая признания. Но, к их крайнему удивлению, их отчитали.
В чем была ошибка президента? Для начала ему надо было поговорить с несколькими членами команды высшего руководства и выяснить эмоциональное состояние группы. Тогда бы он узнал, что они нуждаются в благодарности и признании. Ему следовало бы провести отдельную встречу, чтобы похвалить команду за достижения. Затем на втором собрании он мог бы выразить озабоченность грядущим годом. И вместо того чтобы обвинять их в том, что они не думают о будущем, спокойно описать опасности, на его взгляд, подстерегающие компанию, и попросить помочь ему с разработкой новых инициатив.
А теперь давайте взглянем на человека, которому удалось найти правильный эмоциональный настрой при обращении к аудитории. Роберт Марселл – глава команды разработчиков малогабаритных машин Chrysler. В начале 1990-х Chrysler стремилась выпустить новый малогабаритный автомобиль, компания не выпускала новых моделей этого типа с 1978 года. Но высшее руководство Chrysler не хотело браться за нее самостоятельно. Они считали, что альянс с иностранным производителем пойдет на пользу дизайну автомобиля и защитит запасы денежных средств.
В отличие от них Марселл считал, что компания должна разработать и выпустить новый малогабаритный автомобиль самостоятельно. Он знал, что убедить высшее руководство будет тяжело, но также нужно было убедить собственную команду, члены которой потеряли веру, что когда-нибудь создадут хорошую машину. Кроме того, они сердились, что в сегменте малогабаритных автомобилей США снова сдали позиции перед лицом иностранных конкурентов.
Марселл решил, что тактику убеждения нужно построить вокруг эмоциональных тем, которые заденут за живое его аудиторию. Из бесчисленных разговоров в компании он узнал, что многие разделяли его чувства – передать разработку малогабаритного автомобиля иностранному производителю означало продать душу компании и, в конце концов, лишиться возможности обеспечивать рабочие места. Кроме того, он был глубоко убежден, что в организации полно талантливых людей, жаждущих взяться за сложную задачу и мечтающих о возможности восстановить самоуважение и гордость. Ему нужно было продемонстрировать веру в возможности команды.
Марселл подготовил 15-минутное выступление, в котором использовал слайды с изображением своего родного города Айрон-Ривер, вымершего шахтерского городка в Верхнем Мичигане, пришедшего в упадок по большей части из-за конкуренции со стороны иностранных горнодобывающих компаний. На экране мелькали недавние фотографии заколоченной школы, закрытых ставнями домов его друзей, развалин металлургического завода, закрытых церквей и заброшенной сортировочной станции. Описывая каждое место, он повторял, как припев: «Мы не выдержали конкуренции». Марселл хотел сказать, что Детройт ожидает тот же результат, если не вернуть производство малогабаритных автомобилей в США. «Если мы сдадимся, – говорил он, – и компания не предпримет немедленных действий, последует опустошение».
Марселл завершил выступление с надеждой. Он сказал, что гордится своей группой разработчиков, и призвал команду создать малогабаритный автомобиль «сделано в Америке», который докажет, что США по-прежнему конкурентоспособны. Благодаря речи, задевшей нужные струнки в душах присутствующих, группа воспрянула духом. Вскоре члены группы начали набрасывать идеи нового автомобиля.
Затем Марселл показал слайд-шоу высшему руководству компании и, в конце концов, председателю совета директоров Chrysler Ли Якокке. Демонстрируя слайды, Марселл заметил, что Якокка тронут. В конце концов, Якокка был борцом по натуре и патриотом. По сути, метод Марселла не сильно отличался от недавнего призыва Якокки к Конгрессу США спасти Chrysler. В конце выступления Марселл сказал: «Если мы осмелимся сделать не как все, то, возможно, сможем спасти автомобильную промышленность США. Возможно, благодаря нам, нашим детям и внукам не придется работать в фастфуде». Якокка два часа слушал, пока Марселл более подробно объяснял, что планирует сделать его команда. В конце концов, Якокка передумал и дал группе Марселла добро на разработку автомобиля, который назвали Neon.
С обеими группами слушателей Марселл мастерски использовал нужный эмоциональный настрой. Идеи, о которых он говорил, были близки его аудитории, бóльшую часть которой составляли выходцы со Среднего Запада. И он не оставил их в подавленном состоянии, а предложил надежду, что выглядело более убедительно, чем обещание неминуемой гибели. Кроме того, он сыграл на патриотических чувствах жителей американской глубинки.
Убедить, не затрагивая эмоций, невозможно, но продемонстрировать слишком много эмоций будет так же непродуктивно, как показать слишком мало. Важно помнить, что ваши эмоции должны соответствовать эмоциям вашей аудитории.
Сила убеждения
Понятие убеждения, как и понятие власти, часто смущает и даже вводит в заблуждение людей, занятых в бизнесе. Оно кажется настолько сложным – и даже опасным, если применять его неправильно, – что многие предпочитают вообще избегать его. Но, как и власть, убеждение может быть силой, несущей организации добро. Оно может объединять людей, продвигать идеи, стимулировать изменения и формировать конструктивные решения. Однако, чтобы добиться всех этих целей, люди должны понимать, что убеждение – это не уговоры и попытки продать, а познание и переговоры. Более того, его следует рассматривать как форму искусства, требующую заинтересованности и практики, особенно сегодня, когда непредвиденные обстоятельства, то и дело возникающие в бизнесе, делают убеждение необходимым как никогда.
Впервые опубликовано в выпуске за май 1998 года.
Молчание убивает вашу компанию?
Лесли Перлоу и Стефани Уильямс
Молчание ассоциируется у нас со многими добродетелями: скромностью, уважением к другим, благоразумием, воспитанностью. Согласно глубоко укоренившимся правилам этикета, люди заставляют себя молчать, чтобы избежать неловкости, противостояния и других воспринимаемых опасностей. Старая поговорка обобщает преимущества молчания: «Молчи, за умного сойдешь».
Социальные преимущества молчания усиливаются человеческим инстинктом самосохранения. Многие организации транслируют мысль, гласно или негласно, что соглашаться с общим мнением – самый безопасный способ сохранить работу и продвигаться по карьерной лестнице. Необходимость помалкивать особенно актуальна в сегодняшнем сложном экономическом положении, когда миллионы людей уже потеряли работу и многие волнуются, что это грозит и им. В мультсериале об офисных работниках под названием «Дилберт» колко замечено, что многие считают бессмысленным – и рискованным – высказываться на работе. Дилберт, мелкий офисный служащий, понимает, что руководитель высшего звена принимает неудачное решение. «Может, сказать ей?» – спрашивает он своего начальника, на что тот, цинично смеясь, отвечает: «Ну да, давай покончим с нашими карьерами, оспорив решение, которое все равно не изменить. Отличная идея».
