Люди, которые не молчат, переживают свой звездный час: Шерон Уоткинс из Enron, Синтия Купер из WorldCom и Колин Роули из ФБР попали на обложку Time как «Люди года». Но публичное признание нескольких человек не означает, что тех, кто высказывается, всегда считают храбрыми или достойными похвалы. Большинство людей, которые идут против своей организации или публично высказывают беспокойство, сурово наказывают. Если их и не увольняют, то игнорируют и заставляют почувствовать свою незначительность.
Но пришло время нарушить молчание. Наше исследование показывает, что оно не только распространено и ожидаемо в организациях, но и крайне дорого обходится и компании, и отдельным ее сотрудникам. Как стало известно из интервью с руководителями высшего звена и сотрудниками организаций от малого бизнеса до корпораций, входящих в Fortune 500, и государственных организаций, молчание может дорого стоить с психологической точки зрения, так как вызывает чувство унижения, пагубный гнев, обиду, и, если эти чувства остаются невысказанными, они отравляют каждое взаимодействие, блокируют творчество и плохо сказываются на производительности.
Возьмем пример Джеффа, лидера команды в компании, входящей в Fortune 100, который работал над крупным, долгосрочным, напряженным проектом. По вторникам Джефф и его коллеги встречались по поводу проекта со своим начальником Мэттом. Джефф начинал писать еженедельный отчет о проделанной работе в среду, продолжал, когда у него было время, в четверг, пятницу и даже в выходные. В понедельник утром он вручал документ Мэтту. Джефф думал, что еженедельная информация будет полезна Мэтту, но все равно расстраивался, сколько времени он тратит на эти отчеты. Он постоянно жаловался коллегам, но неделя за неделей ничего не говорил Мэтту. С каждой неделей обида Джеффа росла, уважение к Мэтту улетучивалось, а мысль задать ему вопрос казалась все более неудобной. Все шло своим чередом, и проект все больше отставал от графика. Однако, когда Мэтта спросили о ценности еженедельных собраний, он сказал: «Не хочу обидеть лидеров команд, но, по-моему, эти собрания абсолютно бессмысленны».
Идея вкратце
Часто из лучших побуждений люди считают, что на работе лучше молчать, если они не согласны с общепринятым мнением. Они думают, что идти против мнения начальника или не время, или бессмысленно.
Но, как показывает новое исследование авторов, молчание не сглаживает положение и не способствует высокой производительности. Оно просто глубже загоняет разногласия и может вызвать мощные разрушительные силы. Когда люди молчат о том, с чем не согласны, они наполняются беспокойством, злостью и обидой. Пока конфликт остается неразрешенным, подавляемые ими чувства крепнут, и они все больше сомневаются, стремятся защитить себя и боятся, что если выскажут, что думают, то попадут в неловкое положение или будут отвергнуты. Их неуверенность растет, они снова молчат, занимают оборонительную позицию, и их сомнения растут, таким образом, запуская разрушительную «спираль молчания». Рано или поздно они самоустраняются, иногда просто делают, что им скажут, и не проявляют никакой инициативы, иногда распространяют вокруг недовольство и разочарование, и иногда уходят, не обдумав ситуацию.
Порочные спирали молчания можно заменить конструктивными спиралями коммуникаций, но для этого людям нужно найти в себе смелость действовать по-новому, а руководителям – создать условия, в которых люди будут ценить выражение несогласия. Слишком часто за неудачными продуктами, нарушенными процессами и ошибочными карьерными решениями стоят люди, решившие придержать язык. Если нарушить молчание, на всех уровнях организации начнется приток свежих идей, которые могут вывести ее на совершенно новый уровень.
Никто не предложил альтернативы этим собраниям, и это совершенно типично для нашего исследования. Люди часто убеждены, что лучший способ сохранять отношения и делать свое дело – это помалкивать. На следующих страницах мы рассмотрим, почему молчание так распространено в организациях. Мы обсудим существующие для отдельных людей и организаций издержки молчания, которые остаются скрытыми в течение долгого времени, хотя и растут экспоненциально каждый раз, когда кто-то решает промолчать. И, наконец, мы рассмотрим несколько способов выбраться из трясины молчания.
Господство молчания
Молчание часто начинается с того, что мы предпочитаем не возражать. У нас разные темпераменты, воспитание и опыт, поэтому неизбежно наши мнения, убеждения и вкусы отличаются. Большинство из нас признают ценность такого разнообразия: кому нужен мозговой штурм, если у всех одинаковые взгляды и идеи? Но мы также знаем, как болезненно бывает заявить о своем несогласии. Французское слово différend, что характерно, означает «спор». Не удивительно, что большинство людей считает, что проще промолчать, если они не согласны, чем обсуждать разногласия.
Наше исследование показывает, что тенденция молчать, а не говорить о несогласии существует как в индивидуальных отношениях, так и в группах, где мы боимся, что потеряем статус или даже что нас исключат из группы, если мы будем отличаться. Большинство из нас помнит сильное желание соответствовать в юности. Даже во взрослом возрасте многие в организациях готовы прилагать огромные усилия, чтобы поладить с членами своих рабочих групп, хотя бы поверхностно. Мы делаем то, что, как нам кажется, хотят от нас другие члены группы. Мы говорим то, что, как нам кажется, хотят от нас услышать другие люди.
Вот что произошло на выездном совещании высшего руководства образовательной компании, работающей через интернет. Менеджеры компании хотели понять перспективы развития, и они встретились, чтобы поделиться мнениями и обсудить их. Но выступающие один за другим повторяли сказанное предыдущим. Когда кто-либо осмеливался возразить, коллеги тут же отклоняли его идею. Сняв с обсуждения предложения всех несогласных, руководство радостно заявило о достигнутом «консенсусе». Один за другим члены команды порадовались своим достижениям. Первым выступил директор по маркетингу. «Сегодня мы достигли огромного прогресса, – сказал он. – Я взволнован и с энтузиазмом смотрю в будущее». Финансовый директор продолжил: «Я думал, сегодняшняя встреча пройдет намного хуже. Я ожидал споров. Однако никаких противоречий не возникло». Несмотря на видимость консенсуса, в конце концов многие участники про себя подумали, что встреча оказалась напрасной тратой времени. Заставив замолчать себя и друг друга, они не смогли создать убедительное видение будущего компании и продолжили работать, не имея четкого направления.
Эта встреча показывает, как стремление к единодушию мешает сотрудникам примерно одного уровня и статуса, даже высшему руководству, изучить разные мнения. Многим еще более знакомо желание помалкивать, если уровень разный. Начальнику легко послать сигнал, что работник должен молчать. Возьмем пример Роберта и Линды. Роберт был адвокатом, отвечающим за вспомогательный персонал своей юридической фирмы. Линда, руководившая библиотекой, однажды пришла к Роберту пожаловаться на процесс аттестации. Ей казалось, что многие юристы несправедливо оценивали работу сотрудников библиотеки, и она считала, что они не должны автоматически определять, кто из библиотекарей заслуживает повышения зарплаты и продвижения. Роберт не согласился с ней. «Если ты будешь думать о юристах как о своих клиентах, – сказал он, – то поймешь, почему они имеют право критиковать качество обслуживания в библиотеке». Когда Линда стала настаивать, Роберт рассердился и сказал: «Мы здесь работаем так и так будем продолжать!» Линда больше ничего не сказала и молча вышла из кабинета.
