Конечно, даже оптимистичные истории должны быть настоящими и правдоподобными, поскольку пресыщенная корпоративная публика умеет отличать полуправду. Истории, которые рассказывают с целью вызвать действие, должны выполнять обещания и содержать достаточные доказательства положительного результата. Но истории, предназначенные в основном для передачи знаний, должны быть абсолютно правдивыми. Поскольку их цель – добиться понимания, а не действия, в них подчеркивается опасность невежества; они предназначены не для того, чтобы вдохновлять людей, а для того, чтобы предупредить их, чтобы они были осторожны. Как минималистические истории, которые я рассказывал, чтобы вдохновить на действие, отличались от традиционных развлекательных историй, так и эффективные истории, предназначенные для обмена знаниями, будут иметь скорее негативную, чем позитивную окраску.
Коллективный зевок
Поняв, что разные формы повествования могут служить разным бизнес-целям, я стал искать, как еще менеджеры могут заставить истории работать на себя. Начали появляться новые типы историй, не обязательно соответствующие правилам, выведенным Аристотелем, но тем не менее успешно применявшиеся в ряде организаций. (Описание некоторых из них и цели, в которых их можно использовать, см. во врезке «Каталог сторителлинга».) Я продолжал сталкиваться с неожиданными случаями, связанными с характером сторителлинга в организациях.
Например, кроме негативных, встречаются еще и «скучные» истории. В своей книге Talking about Machines («Разговоры о машинах») Джулиан Орр пересказывает несколько историй, ходивших среди техников по ремонту компании Xerox. В них много подробностей, но они еще меньше похожи на истории, чем мой рассказ о медработнике из Замбии. В большинстве из них представлены решения технических проблем, но отсутствует сюжет и явный персонаж. Их вообще с трудом можно назвать историями, и они не представляют интереса ни для кого кроме узкого круга посвященных в конкретную техническую проблему. Почему они интересны этой ограниченной аудитории? Потому что ими движет подробное объяснение причинно-следственной связи между действием и его последствиями. Например:
У вас есть неисправный копировальный аппарат, выдающий ошибку с кодом E053, который означает проблему в 24-вольтовом блокираторе питания. Но проблему в блокираторе питания можно искать до бесконечности и так и не найти. Если повезет, то аппарат в конце концов выдаст ошибку с кодом F066, указывающим на истинный источник неисправности – закороченный дикоротрон. По-видимому, это происходит из-за изменений, внесенных в схему платы XER, чтобы предотвратить ущерб при коротком замыкании. До изменения в схеме из-за закороченного дикоротрона горела вся плата. Изменение спасло ее, но создало другую проблему. Теперь сообщение об ошибке с кодом E053 не показывает истинный источник неисправности аппарата.
В этой истории, изложенной здесь в немного сокращенном виде, описывается не просто диагноз проблемы, поставленный техником, а объясняются ее причины. Негативно окрашенный рассказ, практически непонятный неспециалисту, информативен и интересен для целевой аудитории.
По мере того как я продолжал исследование, меня особенно заинтересовала тема связи сторителлинга и лидерства. Я уже знал из личного опыта, что истории могут выступать катализатором действий в организации. И я читал в двух влиятельных книгах на тему лидерства – Leading Minds («Ведущие умы») Говарда Гарднера и Leadership Engine («Двигатель лидерства») Ноэля Тичи – как истории могут помочь лидерам рассказать о своем характере последователям, повысить уверенность других в порядочности лидеров и дать представление о том, как они могли бы действовать в конкретной ситуации.
Я также видел, как лидеры используют повествование, чтобы поселить корпоративные ценности и убеждения в сердцах и умах сотрудников. Задумайтесь, к примеру, о попытках компании Tyco восстановить пошатнувшуюся систему ценностей. Компания начала с создания руководства, в котором были изложены новые правила в таких областях, как сексуальное домогательство, конфликты интересов и мошенничество. Но Эрик Пиллмор, старший вице-президент по корпоративным отношениям, быстро понял, что в текущем виде брошюра будет просто пылиться у людей на полках. Поэтому он выбросил ее и начал сначала, пытаясь оживить принципы с помощью повествования. Приведенная ниже история вошла в пересмотренное руководство в качестве врезки в разделе о сексуальном домогательстве и других формах запугивания на рабочем месте:
Вся команда шутила на тему, что Том – гей. Том никогда не жаловался и вроде бы не обращал внимания, но, когда Марка назначили работать вместе с Томом, шутки обратились на Марка. Когда шутки обрушились на Марка, он попросил руководителя изменить назначение. Руководитель выполнил просьбу Марка.
В руководстве четко изложена политика компании в отношении преследования, однако этот простой рассказ показывает, как она действует в жизни, и заставляет задуматься о сложных вопросах и обсудить их. Политику компании иллюстрируют десятки аналогичных историй.
Заманчивое, но туманное будущее
Хотя истории такого типа способствовали выполнению целей лидеров относительно предсказуемым образом, другие, попадавшиеся мне, были более причудливыми, особенно те, что использовались для рассказов о своем видении будущего. Ноэль Тичи пишет в Leadership Engine о важности подготовки организации к переменам. Он отмечает, что «лучший способ помочь людям отправиться в незнакомые земли – это сделать эти земли знакомыми и желанными, отправив их туда сначала в воображении». «Ага!» – подумал я. Вот где будет полезен сторителлинг, который является, пожалуй, самым эффективным путем к воображению.
Но, по мере того как я искал примеры подобных историй, я обнаруживал, что большинство из наиболее успешных были на удивление схематичными и не содержали подробностей воображаемого будущего. Вспомните речь Уинстона Черчилля «Мы будем сражаться на пляжах» и Мартина Лютера Кинга – младшего «У меня есть мечта». Ни в той, ни в другой будущее не описывалось настолько подробно, чтобы стать в мыслях слушателей «знакомыми землями».
Со временем и частично в процессе работы по планированию корпоративного сценария я понял почему. Конкретные прогнозы о будущем, скорее всего, окажутся неверными, потому что почти неизбежно отличаются от того, что в конце концов происходит, и лидеры, обещающие что-то конкретное, рискуют утратить доверие. Следовательно, история, предназначенная для того, чтобы подготовить людей к переменам, должна вызывать общее представление о будущем и задавать направление движения, но без лишних подробностей. Подумайте о корпоративном будущем, о котором говорил Джек Уэлч: «General Electric будет занимать или первое, или второе место в отрасли, или мы уйдем из этого сектора». Это ясное, но общее описание будущего, к которому Уэлч хотел привести компанию. Как и в моей истории о Замбии, хотя и по другим причинам, в этом заявлении не содержалось слишком много информации.
Мне также встречались истории, использовавшиеся в довольно необычных ситуациях, когда требовались скорее ответные, чем упреждающие меры. Эти истории нейтрализовывали негативные, циркулировавшие, как вирус, по организации и угрожавшие поразить всю ее. Дейв Сноуден из IBM первым указал мне на то, как можно использовать истории подобным образом. Он выдвинул гипотезу, что позитивную историю можно приложить к негативной, чтобы уничтожить ее, как антитела нейтрализуют антиген.
