Конечно, человек, продающий идею, может спросить: «Как мне произвести хорошее впечатление, если я не соответствую ни одному из трех творческих стереотипов?» Если у вас уже есть репутация выполнения творческих обещаний, то вам не нужно изображать шоураннера, творца или новичка – резюме, полное успешных работ, является лучшей визитной карточкой. Но если на репутацию рассчитывать не приходится, вам следует как минимум попытаться соответствовать типу, который кажется вам наиболее подходящим, и то только для того, чтобы начать карьеру. Кроме того, может возникнуть вопрос: «Что, если я не хочу, чтобы клиент участвовал в развитии моей идеи?» Этот аспект продающей речи настолько важен, что его нужно сделать приоритетным: найдите в своем предложении часть, которой вы готовы пожертвовать, и предложите клиенту высказать свои соображения. Как показывают мои наблюдения, клиента нужно привлечь к развитию идеи как можно быстрее. Как только он почувствует себя участником творческого сотрудничества, шансы на отказ уменьшатся.
В конце концов, продающая речь всегда будет несовершенным процессом представления творческих идей. Но, помня об опасности стереотипов и ценности сотрудничества, и продавцы, и клиенты смогут понять разницу между пустой рекламой и хитом.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2003 года.
Пять посылов, которыми должны управлять лидеры
Джон Хэмм
Если хотите узнать, почему так много организаций погружается в хаос, слушайте, что говорят их лидеры. Быть лидером, на любом уровне, конечно, нелегко, но нечеткие, расплывчатые, изменчивые заявления делают работу многих руководителей высшего звена излишне сложной. Лидеры часто активно продвигают десятки шаблонных заявлений вроде «Давайте в этом квартале сосредоточимся на основных приоритетах», «Клиенты – это самое главное» или «В этом месяце нам нужно бросить все силы на инжиниринг». Снова и снова они произносят грандиозные, однако расплывчатые фразы о том, куда, на их взгляд, движется компания. Очень часто они считают, что все понимают такие общие термины, как ви`дение, лояльность, ответственность, отношения с клиентами, командная работа, внимание, приоритет, культура, бережливость, принятие решений, результаты и так далее, так же, как они.
Даже руководители высшего звена вежливо кивают в знак согласия, когда генеральный директор пользуется этими терминами, но могут испытывать замешательство и спрашивать себя, правильно ли они поняли услышанное. Вместо того чтобы попросить разъяснений – в результате чего, они боятся, будут выглядеть глупо, – они передают туманный приказ своим войскам, которые по-своему интерпретируют, что имел в виду начальник. В отсутствие ясных коммуникаций, удовлетворяющих желание знать, о чем в действительности думает начальник, люди начинают придумывать разнообразные мотивы. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Теряется ценное время, множатся слухи, талантливые сотрудники отвлекаются от главного, крупные проекты терпят неудачи.
С другой стороны, подумайте о том, как работает высоконадежная команда, например бригада скорой помощи или оперативная группа. Каждый член точно понимает значение всех слов. Хирурги и медсестры говорят на одном и том же медицинском языке. Оперативная группа точно знает, каким оружием пользоваться и когда, как и при каких условиях применять его. В этих профессиях совершенно нет места неточным коммуникациям. Если члены этих команд не будут четко говорить друг с другом, будут умирать люди. В корпорациях люди не умирают, но без четких определений и указаний сверху они будут работать неэффективно и стремиться к противоположным целям.
Последние пять лет я работал с сотнями гендиректоров в качестве коуча по вопросам лидерства, члена совета директоров, инвестора венчурного капитала и консультанта в области стратегии. Я и сам занимал должность президента и генерального директора (мою компанию Whistle Communications в 1999 году купила IBM). Численность персонала компаний, с чьими гендиректорами я работал, – как правило, это технологические фирмы – колеблется от 100 до нескольких тысяч человек. Наблюдая за гендиректорами, я пришел к выводу, что настоящая задача лидера – вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Я считаю, что эффективные коммуникации являются самым важным инструментом управления, с помощью которого возможно выполнить эту задачу. Когда лидеры не спеша объясняют, что имеют в виду, и явно (давая четкие определения своего видения, намерений и указаний), и косвенно (через поведение), они влияют на расплывчатые, но сильные понятия, которые в противном случае сотрудникам пришлось бы домысливать. Проясняя нечеткие термины, командуя и управляя корпоративным словарем, лидеры эффективно направляют энергию сотрудников на задачи, стоящие перед организацией.
Идея вкратце
Если хотите узнать, почему так много организаций погружается в хаос, слушайте, что говорят их лидеры. Снова и снова они произносят грандиозные, однако расплывчатые фразы о том, куда, на их взгляд, движется компания. Они считают, что все понимают такие общие термины, как «видение», «ответственность» и «результаты», так же, как они. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Эффективные коммуникации являются для лидера самым важным инструментом, с помощью которого возможно выполнить основную задачу лидера: вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Наибольшим влиянием на организацию обладают пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы, тайм-менеджмент и корпоративная культура. Если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Например, генеральный директор одной компании всегда говорит на тему иерархии восхитительно кратко и по делу. Когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, то сказал сотрудникам: «Я меняю структуру ресурсов, чтобы мы могли выполнять свои задачи более эффективно». Объявив новую организационную схему, он сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях». Наиболее эффективные лидеры спрашивают себя: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить?» Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей и возможностей компании.
Исследуя данную тему, я выяснил, что многие лидеры не тратят времени на то, чтобы дать конкретное определение общим терминам или клише, которые употребляют.
Идея на практике
Чтобы вдохновить персонал на подвиги, Хэмм рекомендует обеспечить предельно ясные коммуникации на следующие пять тем.
Организационная иерархия
