При реорганизации компании необходимо быстро сформулировать изменения как способ оптимизации ресурсов, а не увольнения или обесценивания сотрудников.
Пример: Генеральному директору небольшой компании – разработчика программного обеспечения нужно было перераспределить внутренние ресурсы, когда конкурент начал добиваться преимущества. Генеральный созвал общее собрание и объяснил: «Мы ведем войну за долю рынка. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Он показал новую организационную структуру и попросил после обеда приступить к новым обязанностям.
Финансовые результаты
Обсуждайте неудовлетворительные результаты не как доказательство наказуемого провала, а как полезную для здоровья организации диагностику и источник знаний, позволяющий постоянно совершенствоваться.
Пример: Когда технологическая компания не выполнила квартальный план, CEO задал своей команде серьезные вопросы о причинах, а не стал никого обвинять. Члены команды не волновались, на кого обрушится главный удар, смогли найти корни проблем и способы предотвратить их в дальнейшем. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли.
Ваша работа
Дайте понять своим сотрудникам, что ваша работа заключается не в том, чтобы дать ответы на все вопросы, а предложить им высказать свои идеи.
Пример: Когда генеральный директор одной компании встретился с лидерами отделов, чтобы обсудить неудачную попытку увеличить долю рынка, он выслушал их точки зрения, задал вопросы и подверг сомнению их позиции, вместо того чтобы выдвигать собственную теорию. Затем он назначил рабочую группу для решения проблемы. Команда разработала несколько планов по выходу из ситуации, самый убедительный из которых был осуществлен. В результате в течение следующих трех кварталов была достигнута желаемая доля рынка.
Тайм-менеджмент
Говорите людям о том, что важно пользоваться временем стратегически, а не пытаться сделать больше и быстрее. Спрашивайте, на чем лучше сосредоточить энергию команды. Поняв, что у вас есть выбор, как использовать ограниченное время, можно освободить необходимые ресурсы и сосредоточиться на наиболее важных целях.
Корпоративная культура
Создавайте здоровую культуру, провозглашая правильные цели и определяя критерии успеха.
Пример: Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. Он помещает показатели – объем продаж, затраты, выручку – на табло, чтобы все их видели. И он дает четкое определение успеха, например «Коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %». Крупные цели вроде «$20 млн к третьему кварталу» разбиты на стратегические части и тоже отмечены на табло.
Они боятся показаться высокомерными, слишком подробно объясняя свою позицию или ситуацию. Лидеры считают, что точное значение их слов очевидно, и удивляются, узнав, что подчиненные не только не поняли их, но мечтают получить четкие определения, чтобы не пытаться угадать, что имел в виду начальник.
Если мы соглашаемся, что основная задача лидера заключается в том, чтобы вдохновлять и поддерживать в организации коллективную ответственность за создание лучшего будущего, то каковы основные составляющие эффективности? В каких инструментах нуждаются лидеры для осуществления своей миссии? Какими психологическими моделями они должны обладать? Мне нравится сравнивать хороших лидеров с опытными машинистами поездов. Поезд контролируется с помощью ряда переключателей и рычагов. Когда машинист дергает за один рычаг, поезд едет вперед, когда тянет за другой – он останавливается и так далее. Когда действия организации хорошо согласованы, все рычаги управления двигаются легко и четко. Все механизмы работают плавно, и машинист, пассажиры и поезд движутся как единое целое.
По моему опыту, «поезд» контролируют пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы и корпоративная культура.
Посылы, связанные с этими темами, приобретают необычайное влияние в компаниях. Когда лидеры считают само собой разумеющимся, что все сотрудники разделяют их убеждения или знают об их отношении к этим пяти темам, они теряют контроль над рычагами управления, и поезд идет под откос. Но если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Прежде чем подробно рассмотреть каждую из тем, я хотел бы сразу ответить на возможные возражения. Во-первых, почему именно эти пять тем имеют такое большое значение, почему сформулировать корпоративную культуру важнее, чем, например, отношения с клиентами. Конечно, в некоторых организациях на первый план выходят другие темы, но я обнаружил, что эти пять являются прекрасной отправной точкой и наглядно демонстрируют трудности, с которыми сталкиваются лидеры, изо дня в день общаясь со своими командами. Эти темы не только представляют самые яркие примеры того, как опасны нечеткие коммуникации, но, когда лидеры овладевают ими, они дают им наибольшие преимущества.
Я не предлагаю лидерам становиться диктаторами или пустословами, давая точное определение этим пяти концепциям. Наоборот, я считаю, что, когда лидер четко объясняет, что имеет в виду, и дает четкие указания в соответствии с этими объяснениями, отношения и обратная связь улучшаются, действия становятся более эффективными и соответствующими стратегии, а затем следует улучшение результатов.
Посыл 1. Организационная структура и иерархия
Организационная схема является фундаментом компании даже в самые стабильные времена, так как демонстрирует распределение власти и влияния. Но, когда корпоративная структура меняется, организационная схема может выглядеть пугающе, особенно в компаниях, где политическая культура такова, что сотрудники волнуются о риске для своего персонального статуса.
Если генеральный директор не дает четких определений в связи с реорганизацией, влекущей за собой перспективу потери работы, смены руководства и новых режимов работы, работа всей компании может застопориться. Вот что произошло, когда один хорошо известный бывший генеральный директор позволил распространиться предположениям, связанным с понятием «реорганизация». Несколько лет назад Карли Фьорина решила, что компании Hewlett-Packard необходимы кадровые перестановки. Она была убеждена, что реорганизацию следует проводить крайне осторожно, и дала это понять руководителям высшего звена, распространяя свои идеи с большой осмотрительностью. Она волновалась, что план перестановок потребует большого политического такта, особенно в отношении менеджеров среднего звена. Поэтому все решили, что «реорганизация» – причина для страха.
