Я имел удовольствие шесть лет работать под руководством Джона Адлера, бывшего генерального директора технологической компании Adaptec. За 12 лет, что он находился у руля, Адлер поднял стоимость компании с $100 млн до свыше $5 млрд благодаря здоровому отношению к бизнес-целям и финансовым результатам. Для него результаты были не орудием наказания, а инструментом диагностики и обучения. Когда в какой-то момент компания не смогла выполнить квартальный план, он и его команда управления проанализировали все факторы, приведшие к неудаче. Они обнаружили, что в результате возникшей необычной проблемы контроля качества компания не смогла в конце квартала произвести часть отгрузок. Адлер не стал эмоционально реагировать и искать виновных, а задал команде высшего руководства ряд серьезных вопросов, которые помогли найти корни проблемы. Он широко распространил эту информацию, чтобы сотрудники смогли извлечь из нее урок. Сосредоточившись на истинных причинах неудачи и взяв на себя ответственность за правду, Адлер дал другим почувствовать, что проблему можно обсуждать без страха получить эмоциональную реакцию и нарваться на наказание.
Через эти действия Адлер дал понять, что с прошлым покончено и впереди новый день. Инженеры-разработчики и работники службы контроля качества не испытывали неопределенности и страха, ожидая, что на них обрушится кара, и работали вместе, чтобы усовершенствовать процессы и минимизировать вероятность срыва плана продаж из-за внезапных проблем качества или производства. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли. Выбрав правильный «замах клюшкой», Адлер смог достичь желаемых, устойчиво превосходных результатов на все время пребывания в должности.
Посыл 3. Восприятие лидером его работы
Гендиректора компаний совмещают множество обязанностей и играют различные роли в качестве лидеров, но, находясь в окружении людей, стремящихся получить у них обратную связь и одобрение, некоторые начинают думать, что обязаны давать ответы на все вопросы. (Особенно это относится к гендиректорам, одновременно являющимся основателями бизнеса, так как для них компания – часть их личности.) Они неверно считают себя высшими арбитрами в спорах и при принятии решений. Таким образом, они оказываются в изолированном положении, когда информация становится ненадежной и полезные сведения не доходят до них.
Одному генеральному директору, назовем его Джим, руководившему когда-то процветающей, а теперь обанкротившейся фирмой – разработчиком программного обеспечения для редакционно-издательских работ, всю жизнь говорили, что он блестящий руководитель – и это действительно так. Джим получил степень MBA в Стэнфордском университете и PhD в MIT и был, так сказать, царем Мидасом: все, чего он касался, превращалось в золото. И он решил, что раз он такой умный, то знает, что лучше для компании. Эта мысль очень утешала его, поскольку в других сферах лидерства он был не силен.
Джим всегда брал на работу самых лучших и умных выпускников инженерных и бизнес-школ, однако не слушал свою команду. Например, стратегия не относилась к его сильным сторонам, но он считал, что лучше всех знает, как противостоять угрозе со стороны конкурентов. Когда его менеджеры предлагали, как оттеснить конкурентов, Джим игнорировал их, пользуясь своим положением, чтобы прекратить дискуссию. О конкурентах он говорил: «Им далеко до нашей технологии. Я встречался с их генеральным директором и знаю, что мы можем опередить их. Сейчас расскажу, что нам нужно сделать». Он говорил напористо и убедительно, однако был оторван от реалий рынка, и его команда знала об этом. Менеджеры расстраивались, вскоре они поняли, что их не слышат и не ценят, и начали уходить из компании, забирая с собой интеллектуальный капитал. Джим, не подозревавший, как воспринимается его поведение, был озадачен и говорил себе, что те, кто ушел, «не поняли идеи».
В отличие от Джима, эффективные лидеры понимают, что их задача – получать ответы от других. Они четко и ясно просят подчиненных высказывать свои мысли, оспаривать их позицию и сотрудничать и не пользуются положением, чтобы доминировать, а скорее, служат движущей силой процесса принятия решений. Чем больше в этом процессе сотрудничества и меньше политики, тем менее изолирован лидер и тем выше вероятность, что стратегия бизнеса будет опираться на реальное положение вещей.
Сравните понимание своей роли и коммуникации у Джима и другого генерального директора, назовем его Крисом, который руководит фирмой, занимающейся исследованием технологий. Крис тоже был блестящим и уверенным в себе – лучшим студентом в своей группе в Гарварде и героем войны в Персидском заливе
[6], – но не кичился своим умом, а проявлял интерес к мнению подчиненных. Во время собраний он давал понять, что не будет пользоваться властью генерального директора, а будет делиться идеями наравне с остальными. Он выслушивал мнение каждого, прежде чем высказать свое. Он задавал вопросы и ставил под сомнение точку зрения других. На одном собрании команды маркетинга он выслушал презентации менеджеров по связям с общественностью, маркетингу и рекламе. Когда он наконец заговорил, то отметил, что компания превзошла по расходам конкурентов в попытках сделать более заметным свой флагманский продукт, но пока не смогла существенно снизить долю рынка конкурентов. Он попросил участников собраться небольшой группой в течение недели и выяснить, почему так случилось. Понимая, что «ответ начальника» задушит творческое начало в группе и принесет больше вреда, чем пользы, он не стал выдвигать собственную теорию.
Попросив команду взять на себя диагностику проблемы, Крис никого не обвинял. Он дал понять, что его роль – помочь команде обработать информацию. Он ясно дал понять людям, работающим с ним, что он должен не давать ответы, а помогать находить лучшие решения. Его стремление к сотрудничеству вдохновило людей делиться идеями. Рабочая группа предложила штук пять продуманных и обоснованных теорий и несколько всесторонних планов по выходу из ситуации, наиболее убедительный из которых был осуществлен. Он привел к ожидаемым изменениям доли рынка в следующие три квартала. В процессе возникло несколько идей для других успешных маркетинговых кампаний.
Измените мышление
Когда руководители думают, что все понимают вопросы, связанные с управлением, одинаково, они упускают возможность быть эффективными лидерами. Лидеры, ясно объясняющие, что они имеют в виду, могут более выгодно использовать энергию и заинтересованность своих подчиненных.
Под руководством Криса фирма превратилась в генератор интеллектуального капитала на технологической арене. Теперь его компанию считают уникальным источником информации о рынке, и ей хорошо платят за публикацию своих выводов.
Крис выступал в роли лидера, отделив собственное эго от работы, подобно лидерам пятого уровня Джима Коллинза. Лидеры вроде Криса понимают, что их роль заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы, и знают, что ответы можно найти, если сотрудники будут чувствовать, что их безопасно предлагать. Соответственно, вся команда движет компанию вперед.
