Посыл 4. Тайм-менеджмент
Каждому руководителю кажется, что времени не хватает. Органайзеры, курсы тайм-менеджмента и административные помощники напоминают нам о времени, которого у нас нет. Менеджеры, одержимые дедлайнами, борются с нехваткой времени, стараясь выжать из него все возможное, манипулировать им и контролировать ограниченное количество часов в сутках. Когда генеральный директор дает посыл, что время – деньги, сотрудники тут же мысленно составляют списки важных дел.
Позвольте мне проиллюстрировать эту мысль примером человека, с которым мне довелось работать. Пример может показаться преувеличенным, но он абсолютно правдив. Генеральный директор, назовем его Алан, бывший инженер, был занятым главой технологической фирмы среднего размера, расположенной в Кремниевой долине. Вся его жизнь была подчинена ежедневнику, списку дел и BlackBerry, и он начинал каждый день с чувством, что «отстает», задолго до того, как начиналась работа на Уолл-стрит. Система тайм-менеджмента была его священной книгой, эффективность – его кредо, а определение приоритетов – задачей № 1. Алан был одержим идеей, что время – его враг, и он транслировал эту мысль своей команде, говоря ее членам, что, управляя временем лучше, чем конкурирующие фирмы, они могут привести компанию к успеху. Его навязчивая идея создавала ощутимую тревогу.
Когда экономические условия ухудшились, Алан был вынужден ввести мораторий на численность сотрудников. Затем компания получила запрос на предложение от BellSouth
[7]. Алан ухватился за возможность заключить крупную сделку на продажу программного обеспечения и бросил силы своих и так перегруженных сотрудников на этот проект. Безусловно, тайм-менеджмент стал операционной валютой организации. Алан стал еще больше беспокоиться о том, как сотрудники используют время, поэтому разделил элементы проекта на потоки, указав своим прямым подчиненным, на что и как использовать часы и минуты, чтобы подготовить предложение. Давая подчиненным обратную связь, он первым делом спрашивал, как они использовали рабочее время. Однако, несмотря на всеобщие усилия, в сутках было недостаточно часов.
Компания подала предложение вовремя, и в нем были учтены все детали. Затаив дыхание, сотрудники ждали ответа от BellSouth, который, как был уверен Алан, должен был оказаться положительным. Но компания проиграла фирме с не такой передовой технологией. Проблема была не в содержании предложения, а в способе подачи. Алан и его команда создали идеальное предложение, но не смогли завязать отношений с BellSouth. Однако их конкурент установил близкие отношения с этой телекоммуникационной фирмой. Попросту говоря, люди Алана были до того одержимы необходимостью выполнить задачу в срок, что упустили из виду проект в целом и клиента в частности. Как если бы повара в ресторане Алана приготовили изысканный ужин из пяти блюд, но забыли о вине, скатерти и цветах и подали еду холодной. Они сделали то, что велел им Алан.
Генеральный директор действует более эффективно, если говорит сотрудникам, что время не нужно выжимать по максимуму, а следует использовать стратегически. Различие тонкое, но важное. Лидер, который зациклен на нехватке времени и дышит в затылок менеджерам, пытаясь заставить их сделать слишком много за отведенное время, может довести компанию до лихорадочного состояния, и в конце концов она станет неэффективной. Лидер, который говорит, что, когда времени мало, лучше сделать меньше, но лучше, вселяет в менеджеров уверенность, что они могут использовать ценный ресурс самым лучшим образом. Тогда все участники проекта работают в пределах отведенного времени и выполняют необходимые задачи.
Один из лидеров, кто понимает важность правильных коммуникаций по вопросам, связанным с использованием времени, – Марк Кинг, генеральный директор компании TaylorMade-adidas Golf. Кинг отчаянно хотел запустить продукт, который изменил бы всю отрасль, к 25-летию компании весной 2004 года. Бизнесом товаров для гольфа, как и музыкальным, автомобильным или бизнесом модной одежды, движут тенденции. Кинг знал, что, если бы компания смогла разработать передовой продукт и запустить его в важный момент истории отрасли, она закрепила бы за собой статус ведущего бренда товаров для гольфа.
Сначала Кинг представил себе совершенно новую линию клюшек, опираясь на смелую идею подвижного веса, и поручил своим лучшим инженерам разработать ее. Они усердно трудились, но примерно через шесть месяцев стало понятно, что его цель невозможно достичь к юбилею. Он не мог просить команду работать еще больше и не мог изменить сроки. Тогда он изменил цель. TaylorMade разработает одну клюшку, которая продемонстрирует технологию подвижного веса, и продукт дебютирует на праздновании юбилея компании перед сотнями журналистов и влиятельных лиц отрасли.
Вместо того чтобы бороться со временем, Кинг изменил цель в рамках ограниченного времени. Он спросил себя, как бы команда могла наилучшим образом использовать имеющееся время. На чем сотрудники могли бы сосредоточить свою энергию, если бы не пытались сделать все, что он хочет? Как можно оптимизировать время? Поняв, что он может выбирать, как использовать ограниченное время оптимальным образом, он смог освободить необходимые технические и маркетинговые ресурсы и сосредоточиться на качестве и брендинге.
Новая клюшка TaylorMade r7, представленная на юбилее, собрала восторженные отзывы. У членов Ассоциации профессионального гольфа (PGA) и участников Европейского тура они пошла нарасхват. К моменту завершения турниров PGA и Европейского тура 2004 года половина профессиональных игроков по всему миру имела новую клюшку, что стало гарантией ее популярности среди игроков-любителей. Затем последовал десяток продуктов, которые дополнили ви`дение новой линии клюшек. Ужин был хорошо спланирован, приготовлен и подан. Сегодня TaylorMade – самая быстрорастущая компания в мире среди производителей товаров для гольфа, и ее клюшка r7 является флагманским продуктом линии продуктов, оцениваемой в сотни миллионов долларов.
84 прекрасных дела
Чтобы получить представление, что происходит, когда генеральный директор управляет ограниченным временем, ставя разумные цели, представьте, что у вас есть семь прямых подчиненных, каждый из которых берет на себя не более трех важных, выполнимых инициатив в квартал. Если эти подчиненные и их команды выполнят свои цели, за четыре квартала вы получите 84 значительных достижения. Если бы ваша компания смогла выполнить хотя бы близкое количество за один год, она, несомненно, достигла бы поразительных результатов. Сделать 84 прекрасных дела мешает только одно – желание поработать над 85-й и следующими задачами до или вместо целей, имеющих более высокий приоритет. Чтобы люди не сбивались с пути, лидер должен говорить о целях очень четко и требовать их выполнения в порядке приоритетов.
Алан, генеральный директор технологической компании, транслировал идею, что со временем нужно бороться, и ставил невыполнимые цели. Посыл Марка Кинга заключался в том, что время – не враг, а просто факт и есть другие, лучше контролируемые рычаги, с помощью которых можно решать имеющиеся проблемы. Алану время казалось страшным, несгибаемым монстром, с которым можно справиться только силой; Кинг относился ко времени нейтрально и управлял им, проявляя гибкость. У обоих было четкое ви`дение успеха, но Кинг был готов на компромиссы ради качества (см. врезку «84 прекрасных дела»).
