Принуждение и подчинение были стандартными моделями управления в XIX в., когда начальство начальствовало, а работники работали. В XXI в. рабочая сила стала гораздо более образованной и требовательной, а значит, нужна другая форма управления. Все мы пострадали от боссов, которые будто застряли в XIX в. Командовать людьми – ленивая форма лидерства; к тому же совершенно неплодотворная.
Для того чтобы стать успешным лидером, придется придумать кое-что получше принуждения и подчинения. Необходимо добиться уважения, преданности и поддержки. А это невозможно, если вы не понимаете людей и не знаете, какое влияние на них оказываете.
Как показывает MBTI, для того чтобы разбираться в человеческой психологии, нужно быть профессионалом с большой буквы. В реальности у нас нет времени для полноценного психологического тестирования каждого встречного. Нам, как практикующим лидерам, нужен более простой и быстрый способ для понимания людей и их поведения.
Компас стилей (The Style Compass™) поможет быстро и просто решить, как нужным образом повлиять на человека. Для этого упражнения выберите человека, на которого хотите повлиять. Например, своего босса; с ним у вас будет достаточно возможностей для тренировки.
УПРАЖНЕНИЕ 5. Компас стилей
Шаг 1. Определить основные черты человека. Перечислим характеристики, которые лидеры считают самыми важными:
• построение отношений или выполнение задач;
• нацеленность на процесс или на результат;
• уклонение от любых рисков или принятие рискованных решений;
• видение общей картины или деталей;
• значение слов или цифр;
• устное или письменное общение;
• индукция или дедукция;
• тактичность или откровенность;
• чувствительность или толстокожесть;
• склонность контролировать или доверять;
• быстрый или медлительный;
• открытый или настороже;
• жаворонок или сова;
• позитивный или циничный;
• анализ или действие.
Перечислим еще несколько характеристик, которые психологи считают важными. Они сформулированы в ходе аналитических изысканий, и каждая ветвь психологии считает свой список характеристик единственно верным, значимым и актуальным. Так что сами решайте, какие из них вам кажутся наиболее полезными:
• интеллект или инстинкт;
• отстраненность или вовлеченность;
• идеализм или практичность;
• настороженный или спокойный;
• прогрессивный или консервативный;
• нетрадиционный или традиционный;
• нацеленный на будущее или на прошлое;
• умение убеждать или желание принуждать;
• заботливый или враждебный;
• восприимчивый или бескомпромиссный;
• податливый или доминирующий;
• жаждущий признания или стремящийся угодить;
• чувствительный или бездушный;
• социалист или материалист.
Шаг 2. Вписать характеристики человека в Компас, как показано на рис. 3.
Рис. 3. Компас стилей моего босса
Пока составляете Компас стилей, подумайте, что важнее всего в этом человеке, а не в вас. Категории могут быть любыми, какие вы сочтете нужными. В данном случае звездочки показывают, что я считаю своего босса аналитиком, которому важно представлять общую картину ситуации, он не боится риска и предпочитает письменное общение.
Шаг 3. Найти свое место на Компасе вашего босса (см. рис. 4, мой босс – сплошная линия, а я – пунктирная). Если вы хорошо сочетаетесь, то вам повезло; скорее всего, придется подумать, как настроиться на одну волну.
Рис. 4. Компас стилей: мой босс и я
В этом примере я и мой босс совершенно разные. Это может сделать нас очень эффективной командой, но сработаться будет нелегко. Составив Компас стилей, я понял, что нужно как-то приспосабливаться, чтобы настроиться на волну своего босса. Придется чаще общаться письменно: моему боссу это нравится больше, чем устные обсуждения. Придется также обрисовать общую картину сложившейся ситуации и добавить массу аналитических аргументов для ее обоснования. Придется сдерживать мое желание с головой уйти в практическую работу, пока мы не обговорим и согласуем общую картину, иначе мой босс решит, что я трачу время впустую и занимаюсь не тем, чем надо. Естественно лично я считаю, что это он зря тратит время на анализ общей картины, когда мы могли бы уже давно перейти к действиям. Когда я стану боссом, ситуация изменится. А пока придется играть не по моим, а по его правилам.
Грабитель ‐ не пример идеального лидера. Он добился подчинения, но никак не уважения и преданности.
04. Делегирование
Мы не любим делегировать. Для нас это:
• потеря контроля;
• пустая трата времени на объяснение, обучение, исправление;
• непредсказуемые результаты и нарушение личных границ;
• стресс из-за потери контроля.
Грамотное делегирование высвобождает время на те дела, которые действительно никак не обойдутся без нас, и помогает развивать навыки командной работы. Неумение делегировать вынуждает нас выполнять задачи не по статусу. Невозможно руководить людьми, не умея делегировать. Почему делегировать необходимо.
• Это единственный способ выиграть время. Если не делегировать, работа сведет вас в могилу.
• Делегирование позволяет сосредоточиться на тех областях, где ваше личное участие необходимо. Оно заставляет вас расти и развиваться: придется учиться новым навыкам, вместо того чтобы делать одну и ту же работу все лучше и лучше.
• Вы показываете, что доверяете команде, и в ответ команда будет трудиться не покладая рук, доказывая, что она достойна вашего доверия.
• Это укрепляет и развивает команду: ей придется научиться новым навыкам.
Как делегировать
Самый простой способ грамотно делегировать – проанализировать худшие примеры, когда вы пострадали от неудачного делегирования, и сделать все наоборот. Вот стиль делегирования одного босса из Музея профессиональной некомпетентности менеджеров. Из юридических соображений, назовем его просто Джим.
Джим делегировал только три типа задач.
