1. Повседневная ерунда. Делегирование административных задач позволяло ему заниматься важными делами, например, думать о том, кого повысить.
Он никогда ничего не обсуждал с командой. Он считал себя сильным менеджером, то есть любил отдавать распоряжения и красочно описывать последствия неудач.
2. Медвежья услуга. Когда проект шел из рук вон плохо, Джим делегировал его одному из подчиненных как «возможность для развития». После неминуемого краха, он делал вид, что его это не касается, и бросал бедного сотрудника под руинами. Делегировать можно почти все. Но никогда нельзя делегировать свою собственную ответственность и никогда не следует делегировать свою вину. Иначе вы покажете себя человеком слабым и создадите атмосферу запугивания и интриг.
3. За минуту до гибели. По пятницам нужно было всеми силами избегать Джима. Ведь в этот день он думал о выходных и о том чудовищном объеме работы, которую не успел сделать: пора делегировать, особенно если дедлайн в понедельник утром. Прощайте, выходные; привет, офис.
У Джима также был своеобразный стиль делегирования. Он неизменно следовал своим трем основным принципам.
1. Ставить максимально расплывчатые задачи, а потом несколько раз в течение проекта менять свои решения. Команде приходилось тратить в два раза больше сил и времени, а настроение падало ниже плинтуса.
2. Задавать максимально расплывчатые сроки на решение задачи, причем озвучивать их за несколько дней до последнего момента, чтобы никто не расслаблялся.
3. «Максимально расплывчато обговаривать процесс, степень поддержки, план действий и промежуточные этапы. Это давало ему полную свободу действий, он мог совершенно неожиданно вмешиваться в работу, выдвигать невыполнимые требования в любой момент.
Принципы эффективного делегирования.
• Четко поставьте задачу и сформулируйте критерии успеха.
• Попросите команду резюмировать еще раз суть задачи и результаты. Не надейтесь, что они все поняли, пока они не сформулируют это вслух.
• Убедитесь, что у людей достаточно навыков и ресурсов, чтобы выполнить работу; не нужно делегировать слишком много и слишком быстро.
• Объясните, как вы представляете совместную работу (отчеты и т. д.). Обсудите вопросы и опасения, прежде чем приступить к делу.
• Будьте готовы помочь, но не вмешивайтесь каждую секунду. Если члены команды попросят о помощи, пусть сначала сами предложат решения, для того чтобы они постоянно учились.
• Делегируйте важные проекты, а не рутину. Развивайте людей, и они научатся соответствовать высоким стандартам. Выполнение только повседневной, ничем не примечательной работы демотивирует.
• Проявите доверие к команде: хвалите за успех, не подрывайте веру сотрудников в себя.
• Помните, можно делегировать полномочия, но нельзя делегировать собственную ответственность. За результат отвечаете вы.
УПРАЖНЕНИЕ 6. Грамотное делегирование
Обдумайте задачи, которые вы на себя взяли, и распределите их по четырем группам таблицы делегирования (табл. 5). Взгляните на результаты.
Таблица 5. Схема делегирования
Заполняя схему, не спрашивайте: «Способны ли они выполнить эту задачу сегодня?», спрашивайте: «Смогут ли они сделать это с моей помощью, поддержкой и под моим руководством?» Ваша цель – не только качественно выполнять работу, но и развивать свой персонал. Вы удивитесь, на что способна команда при должной поддержке: люди стараются соответствовать требованиям, которые им предъявляют (и высоким, и низким). Помимо прочего активное делегирование и высокие требования значительно облегчат вам жизнь и укрепят репутацию. Команда поймет, что вы доверяете ей и заботитесь о ее профессиональном росте.
05. Мотивация
Теория X и Y
Сколько деревьев уничтожила индустрия мотивации! Тем, кому совсем не повезло, пришлось помимо всего прочего посещать семинары. Это где мужчина (обычно именно мужчина) в белом костюме разжигает у аудитории бурное воодушевление, которое длится ровно столько, сколько нужно, чтобы дойти до парковки. Мотивация – область безумных баталий психологов, которые с пеной у рта отстаивают свои теоретические рассуждения. Кто-нибудь, купите им шоколад, это успокаивает. Чтобы спасти вас от опасных людей в белых халатах (или пиджаках), мы рассмотрим три теории мотивации и их применение на практике.
УПРАЖНЕНИЕ 7. Как применить теорию к вашей ситуации
Вспомните одного из своих боссов и подумайте, к какому типу личности он принадлежит – X или Y (см. табл. 6). Затем классифицируйте своих коллег.
Таблица 6. Типы X и Y
X и Y – два подхода к человеческой мотивации, согласно классическому труду Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (1960, McGraw-Hill, New York). Категории X и Y относятся к двум разным ситуациям: 1) нещадная эксплуатация рабочих в XIX в., со сдельной оплатой труда, когда людей нанимали за руки, а не мозги, и давали простую, понятную работу с четкими целями и задачами; 2) сервисная фирма XXI в., высокопрофессиональная, без четких принципов работы, где сотрудникам приходится чаще работать головой, чем руками.
Как вы понимаете, теория Y подходит многим ситуациям, хотя не всем. Однако на практике руководство чаще применяет теорию X: она кажется стабильной, эффективной и применять ее легко. Задумайтесь на минутку.
• Каким вы хотели бы видеть своего руководителя?
• Как на самом деле вы руководите людьми?
• Что бы вы изменили?
• Какого руководителя предпочли бы ваши сотрудники?
Избегайте опасных людей в белых халатах или костюмах.
Маслоу
У каждого есть надежды и страхи, и хороший лидер знает, как их использовать. Этот удивительный принцип здравомыслия лег в основу блестящий психологической теории, которую предложил Абрахам Маслоу, она получила название «иерархия потребностей Маслоу». Ее основной смысл в том, что все мы зациклены на своих потребностях. Стоит удовлетворить базовые потребности в пище и крове, как появляются новые потребности. Вполне разумный подход к жизни. Сто лет назад никто и не думал, что телефоны, телевизоры, компьютеры, автомобили, холодильники, игровые приставки, iPad и пицца пепперони необходимы для счастья. Короткий разговор с современным подростком покажет, что жизнь просто невозможна без этих «предметов первой необходимости».
