В бизнесе люди тоже одержимы своими нуждами. Персоналу компании, которая находится на грани банкротства, нужен лидер, способный рассеять страхи и предложить стабильную работу. Лидер крупной компании, стремится укрепить свое положение и оставить достойное наследие, прежде чем о нем забудут. У людей разные потребности в разных ситуациях.
Рис. 5. Иерархия потребностей Маслоу (неофициальная, дополненная версия для лидеров)
Для более точного понимания теории на рис. 5 предложены три версии. Изначальная версия выделена жирным шрифтом, версия для лидеров – рядом с ней, обычным шрифтом, а упрощенная версия – в овалах. Люди поднимаются по лестнице потребностей снизу: их не интересует никакое наследие, когда они боятся потерять работу. Как только они доберутся до одного уровня, им хочется перейти на следующий, если лидер поможет им: может, все мы хотим стать знаменитыми футболистами, но для этого придется потрудиться.
Все мы зациклены на своих потребностях.
УПРАЖНЕНИЕ 8. Мотивация: как применить иерархию потребностей Маслоу
На каком уровне в иерархии Маслоу находитесь вы? Куда вы хотите попасть? Сегодняшнее положение позволит вам добраться туда? Что вы собираетесь делать?
На следующем собрании обратите внимание, какое место в иерархии занимают ваши коллеги. Это будет нелегко, так что лучше сначала упростить задачу. Если вам нужно убедить их в чем-то, подумайте, к каким чертам их характера вы обращаетесь:
• к их алчности (надеждам, амбициям, способности выполнить работу);
• к их страхам (если они не согласятся на ваше предложение, небеса рухнут и они никогда не получат повышение; если есть хоть малейший риск, они не станут в этом участвовать; убедите их, что бездействовать – намного рискованнее, чем согласиться на ваше предложение);
• к их праздности; сформулируйте свое предложение так, чтобы им было легко согласиться и тяжело отказаться;
• к восприятию риска; если вы исключите риск, им будет намного проще согласиться.
В качестве упражнения подумайте, как использовать страхи, алчность и праздность. Придумайте, как сократить риски, связанные с вашей идеей. Если люди сопротивляются вашему предложению, подумайте, какой из четырех элементов (страх, алчность, праздность, риск) нарушен.
Возьмем, к примеру, вашего лучшего сотрудника. На каком уровне иерархии Маслоу он находится? Какие надежды у него есть и как их использовать? Как повысить ожидания?
Теперь возьмем наименее продуктивного сотрудника вашей команды. Где он находится в иерархии Маслоу? Какие страхи и опасения мучают его? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?
Используйте страх, алчность и праздность людей.
Практика менеджмента
Теория прекрасна. Но реальность еще лучше или, по крайней мере, полезнее для лидеров. Наше исследование показало пять стимулов мотивации на работе. К счастью, все они просты и понятны (хотя их не всегда легко использовать на практике). Они продиктованы здравым смыслом, вот почему встречаются так редко. Перечислим их.
1. Мой босс проявляет интерес к моей карьере.
2. Я доверяю своему боссу; он честен со мной.
3. Я знаю, к чему мы стремимся и как этого добиться.
4. Моя работа имеет смысл.
5. Мой труд ценится.
Если ваши сотрудники согласны с этими утверждениями, скорее всего, они также считают вас умным, заботливым, опытным, целеустремленным и деятельным. Возможно, они даже считают вас остроумным и симпатичным.
Если ваши сотрудники не согласны с этими утверждениями, по всем остальным критериям оценки лидеров вы тоже потерпите полное поражение. Конечно, быть хорошим боссом для своей команды – не то же самое, что впечатлить своих собственных боссов и добиться выдающихся результатов. Однако намного проще работать с командой, которая поддерживает и уважает вас, чем с командой, которая враждебна и разобщена.
УПРАЖНЕНИЕ 9. Оцените себя (и любого другого)
С помощью пяти стимулов мотивации оцените свою способность мотивировать. Рассмотрим каждый стимул подробнее.
1. Мой босс проявляет интерес к моей карьере.
– Вы знаете, к чему стремятся ваши сотрудники, какие у них амбиции?
– Когда последний раз вы обсуждали их желания и потребности в неформальной обстановке?
– Вы пошли на компромиссы, для того чтобы поддержать их (изменили приоритеты, для того чтобы они могли съездить на тренинг или в отпуск, и т. д.)?
2. Я доверяю своему боссу; он честен со мной.
– Ваши сотрудники знают, как вы их оцениваете?
– Ваши сотрудники знают ваши личные и рабочие приоритеты?
3. Я знаю, к чему мы стремимся и как этого добиться.
– Попросите сотрудников назвать три главных приоритета на ближайшие 3/6/12 месяцев. Они совпадают с вашими?
4. Моя работа имеет смысл.
– Вы делегируете важные проекты или повседневные административные задачи?
– Ваши сотрудники развиваются в профессиональном плане, или зависли в зоне комфорта, или жалуются на бессмысленную рутину?
5. Мой труд ценится.
– Когда последний раз вы публично хвалили сотрудников?
– Вы признаете их заслуги перед начальством и другими отделами компании или на всех важных собраниях стараетесь сами быть в центре внимания?
Когда последний раз вы публично хвалили сотрудников?
06. Коучинг
Цель
Смысл коучинга в том, чтобы помочь людям раскрыть свой потенциал и преодолеть трудности. А не в том, чтобы указывать им, что делать, или решать проблемы за них.
В этом отношении у менеджеров есть несколько вариантов действий:
• наставлять, указывать на проблемы и решать их;
• советовать, направлять, предлагать идеи;
• делиться своим мнением;
• задавать вопросы, для того чтобы разобраться в ситуации;
• искать возможности решения проблем;
• слушать, размышлять, помогать делать выводы.
Чем больше вы тяготеете к концу списка, тем лучше. Если коуч решает проблемы людей – это большая ошибка. Хотя перспектива привлекательная, потому что:
• вы кажетесь умным;
• человек рад, ведь вы значительно упростили ему жизнь;
