• все вас обожают.
В краткосрочной перспективе это действительно привлекательно. Но в долгосрочной – это путь к поражению, потому что чем чаще вы решаете чужие проблемы, тем чаще люди обращаются к вам со своими проблемами. В итоге, на ваши плечи лягут все тяготы мира. Кроме того, ваши сотрудники не будут развиваться и расти; единственный способ расти – самому преодолевать свои трудности. Вы можете направлять, поддерживать и поощрять, но покорить эту вершину за них вы не можете. Задача непростая. Для того чтобы слушать, размышлять и резюмировать, нужно время. К тому же ужасно неприятно, когда вы знаете решение и видите, что ваш сотрудник никак не может до него дойти. Придется не раз прикусить язык, чтобы не выболтать ответ. Однако чем больше времени вы вкладываете в то, чтобы помочь человеку найти решение, тем больше выгода. Ваши сотрудники будут совершенствоваться, расти и вскоре смогут решать даже ваши проблемы, вместо того чтобы постоянно обращаться к вам за помощью.
Есть только один риск: что они придумают лучшее решение, чем вы хотели предложить. К счастью, коучинг предполагает, что вы будете держать свои недозрелые идеи при себе. Можно кивать с умным видом на их гениальную идею и давать добро. Как лидер, ответственность за успех или неудачу команды несете вы, так что создавать условия для рождения блестящих идей – на 100 % в ваших интересах.
УПРАЖНЕНИЕ 10. Коучинг
Коллега из другого отдела обратился к вам за советом. Вы заметили, что вид у него замученный. Он говорит, что ему предложили работу ваши конкуренты. И спрашивает вас: «Ты бы согласился на эту работу на моем месте?». Какие вопросы вы бы ему задали, для того чтобы он сам принял решение?
Чем чаще вы решаете чужие проблемы, тем чаще люди обращаются к вам с ними.
Структура
У грамотного коучинга есть четкая структура. Как правило, можно выделить пять шагов: задачи, анализ, варианты, препятствия и результат.
1. Задачи:
– Что вы хотите обсудить/сделать/рассмотреть сегодня?
2. Анализ:
– Почему это важно для вас?
– Опишите ситуацию.
– Как другие люди воспринимают ситуацию?
– Откуда вы это знаете?
– Что вы думаете об этой ситуации?
– Что другие думают об этой ситуации?
– Каковы возможные последствия?
3. Варианты:
– Вы наблюдали что-то похожее раньше? Что произошло?
– Какой выбор у вас есть? Чего хотят другие?
– Каковы риски и преимущества каждого варианта?
4. Препятствия:
– Что может помешать вам сделать это?
– Как вы собираетесь преодолеть эти препятствия?
5. Результат:
– Что вы будете делать дальше?
– Вам нужна помощь, поддержка?
Обратите внимание, что каждый шаг опирается на открытые вопросы, а не готовые ответы. (Подробнее об открытых вопросах см. Часть пятая, 05.) Еще один важный навык – умение молчать, его еще называют «временем ожидания».
Время ожидания – очень сложная задача. Многих раздражает тишина. Однако вы не обязаны заполнять ее своей непревзойденной мудростью или остроумием. Дайте человеку подумать, особенно если он интроверт и привык сначала думать, а потом говорить. Качество обсуждения будет намного выше.
УПРАЖНЕНИЕ 11. Структура коучинга
Используйте вопросы из упражнения 10, а также структуру, предложенную в этом разделе, для того чтобы выполнить упражнение 10 вместе с коллегой. Или придумайте собственное упражнение.
Попросите коллегу/друга из другого отдела помочь вам. Перечислим возможные темы.
Подозреваю, что мой босс подделывает отчеты о расходах. Как думаешь, стоит рассказать об этом бухгалтерии?
Один из сотрудников моей команды вообще ничего не делает. Я уже все перепробовал. Но, кажется, мой босс поддерживает его. Что мне делать?
Глава отдела настаивает, чтобы я сходил на презентацию на следующей неделе. В этот день у моего сына выступление в школе, я уже пропустил одно в прошлом году. А теперь хочу отпроситься. Что мне делать?
Многих раздражает тишина. Однако вы не обязаны заполнять ее своей непревзойденной мудростью или остроумием.
07. Цените людей: культурный интеллект
Задача лидера и менеджера – выполнить работу руками других людей. Раньше менеджеры могли видеть и контролировать своих подчиненных. Теперь приходится работать с людьми, которых вы не контролируете, не видите и даже не любите. Думаю, самый крайний случай – глобальная команда: когда члены команды находятся в разных временных зонах, говорят на разных языках и представляют разные культуры. Управлять глобальной командой – это самый настоящий экстрим: если вы справитесь с глобальной командой, то справитесь с любой командой. Так что найдите возможность поработать в такой команде: у вас появятся навыки и опыт, которые пригодятся вам в дальнейшем движении по карьерной лестнице.
Как же управлять людьми, которые совершенно не похожи на вас? Можно использовать MBTI и Компас стилей (см. предыдущие разделы), чтобы понять их. Но все равно кое-что в их поведении будет неожиданным для вас, и непонимания не избежать, а это часто ведет к утрате доверия и мешает работе. Работая в глобальной команде, вы многое узнаете о разных культурах. Но одних только знаний не достаточно: нужен интеллект.
Вместо того чтобы расширять культурные знания, постарайтесь развивать культурный интеллект. Если получится сделать это в глобальной команде, то в своей местной команде вы точно справитесь. Вы станете лидером, который умеет чувствовать и понимать людей. Вы даже рискуете завоевать всеобщую любовь и уважение, и люди потянутся к вам.
Несколько рекомендаций относительно того, как освоить культурный интеллект, то есть как научиться понимать людей и лидерство.
• Старайтесь понимать, а не судить. Все разные. Люди поступают по-своему не для того, чтобы действовать вам на нервы, и не потому, что они зловредные, ненадежные и некомпетентные. Чаще всего люди хотят поступить правильно. Но они делают по-своему, искренне считая, что нужно делать именно так. Поймите, почему они поступают не так, как хотелось бы вам. Возможно, их способ лучше, по крайней мере, в контексте работы. Если вы судите других по себе, то вы предполагаете, что знаете, как лучше. Возможно, вы действительно знаете, что лучше в вашей сфере, но никто не знает всего. Научитесь скромности и смирению и узнайте, как строится эффективная работа в других сферах.
• Позитивное отношение. Каждый из нас считает, что умеет общаться, чего не скажешь об окружающих. Если возникает недопонимание, мы ни в чем не виноваты: виновата всегда другая сторона. Конечно же, это невозможно. Почти любое недопонимание можно устранить с помощью позитивного отношения. Речь идет об уважении к людям и веры в их благие намерения. В удачные дни все мы проявляем позитивное отношение к людям. В удачные дни мы поступаем правильно. Но это не в счет. Неудачные дни – вот момент истины, когда формируется репутация. В неудачные дни намного проще злиться, обижаться и раздражаться. Но это лишь ухудшает ситуацию. Вооружитесь позитивным отношением и найдите оптимальное решение.
