• Грамотное общение. Лучший способ общаться – замолчать. В крайнем случае заклейте рот скотчем и заставьте себя слушать. Чем больше вы слушаете, тем больше вы понимаете. А когда вы действительно понимаете, о чем думает человек, вы можете повлиять на него. К тому же умение слушать – это проявление уважения к собеседнику. Он чувствует, что вы его цените и действительно услышали, что он сказал. А поняв, что его услышали, он будет готов слушать сам. Лучший способ заставить человека замолчать и послушать – замолчать и послушать самому. Не перебивайте, а то придется соревноваться, кто кого перекричит.
• Учитесь и приспосабливайтесь. Google полон знаний, хотя их достоверность порой вызывает сомнения. Однако он начисто лишен интеллекта. Знание – это что, а интеллект – это как. Знать, что нужно делать, не такая уж большая заслуга; а вот знать, как это сделать, намного сложнее. Работая с другими культурами и другими людьми, никогда не накопишь достаточно знаний для успеха. Это бессмысленно: вы лидер, а не антрополог. Ваша задача – наблюдать, понять, а затем быстро адаптироваться ко всему, что вы видите и слышите.
Эти способы мышления помогут вам преодолеть трудности управления глобальной командой. Они же лежат в основе управления любой командой.
Лучший способ общаться – замолчать.
08. Как определить ожидания
Завышенные ожидания
Умение определять ожидания – основная причина корпоративных поражений и побед. Ожидания зависят от трех факторов.
1. Правила начальства. Начальство ставит самые жесткие требования, какие только возможны. Оправдав ожидания, вы поможете начальству выполнить свои обязательства в другой области.
2. Правила команды. Команда мечтает о самых простых задачах, чтобы выполнить их с минимальными усилиями и риском.
3. Правила передачи. Менеджер, покидающий свой пост, перепоручает своему преемнику все дела и рисует радужную картину гарантированного успеха. Если новый менеджер смирится с этим, ему конец: успех будет приписан работе прежнего менеджера, а неудачу объяснят некомпетентностью нового менеджера. Поэтому новый менеджер торопится переписать историю и нарисовать картину неминуемой катастрофы. В такой ситуации он не может проиграть: в случае катастрофы вся вина ляжет на предыдущего менеджера; в случае успеха вся слава достанется героическим усилиям преемника.
И это касается не только менеджеров среднего звена. Посмотрите, как часто возникает угроза падения прибыли после назначения нового гендиректора, и ему приходится прилагать невероятные усилия для исправления ошибок своего предшественника.
Игра далеко не всегда приятная, но необходимая для выживания. Тут действуют два золотых правила: играть в полную силу и играть быстро.
1. Играть в полную силу. Приведите в качестве примера самый крайний случай, какой можно придумать, и перечислите как можно больше неоспоримых фактов, для того чтобы оправдать свое положение. То есть сначала займите крайнее положение, а затем пойдите на некоторые компромиссы ‐ так вы продемонстрируете свою гибкость и при этом не откажетесь от своей цели.
2. Играть быстро. Сформулируйте свои ожидания как можно раньше. Потом будет сложно что-либо изменить. Если начальство планирует рост на 20 %, будет нелегко обсуждать нулевой рост. Если вы проработали на своей должности два месяца, все решат, что вы обязаны выполнить задачи, поставленные вашим предшественником. Анализируйте и изменяйте свои ожидания как можно раньше.
Анализируйте и изменяйте свои ожидания как можно раньше.
Праздность и успех
Пол был самым большим лентяем в офисе, но всегда получал лучшие бонусы, и все топ-менеджеры считали, что он потрясающий лидер и показывает блестящие результаты. По-настоящему, в полную силу, он работал только один месяц в году. Это дико раздражало всех нас, ведь мы трудились весь год и зарабатывали намного меньше и почти никогда не получали похвалы.
Тот единственный месяц, когда Пол действительно много работал, выпадал на планирование бюджета. Он формулировал ожидания с самого начала цикла. Он убеждал, что эта часть рынка находится на грани краха относительно спроса потребителей; он доказывал, что конкуренты вкладывают колоссальные инвестиции. Он предсказывал (как настоящая Кассандра) неминуемую гибель цивилизации – точнее, прибыли. Он яростно настаивал на этом и запугивал фактическими данными, чтобы доказать свою правоту.
К концу бюджетного цикла ему давали очень простой план по прибыли. Кроме того, он получал существенный приток ресурсов, чтобы бороться с конкуренцией. А затем он, героически и вопреки всем очевидным фактам, перевыполнял план по прибыли (хотя он и был ниже, чем в прошлом году). За это потрясающее достижение он получал солидный бонус. А все остальные, смело принявшие от менеджеров завышенные задачи, мучились весь год, для того чтобы выполнить план и получить смехотворное вознаграждение.
Заниженные ожидания
Заниженные ожидания – это практически полная противоположность завышенным ожиданиям. Успешному лидеру иногда приходится забывать о благоразумии. Формулируя ожидания, приходится что-то пропускать мимо ушей: например, оправдания за рост расходов, конкуренции и требований клиентов. Постарайтесь добиться от команды максимального результата. Это важно, потому что люди дотягиваются или опускаются до уровня ваших ожиданий.
В школе система ожиданий поставлена четко: если вы ждете, что ребенок справится, он справится. Если вы ждете, что он провалит тест, он оправдает ваши ожидания. В этом смысле предприниматели похожи на школьников: стараются соответствовать конкретному стандарту.
Грамотная формулировка ожиданий – это не только умение определить нужный уровень ожиданий, но и умение заключить грамотное психологическое соглашение между лидером и членом команды. Психологическое соглашение состоит из многих элементов, касающихся лидера и сотрудника.
Сторона лидера:
• обеспечить бонусами и продвижением в соответствии с результатами работы; предоставить политическую поддержку в сотрудничестве с другими отделами;
• четко понимать, какой стиль работы больше всего подходит команде;
• проявлять интерес к будущему каждого члена команды;
• эффективно делегировать, давая интересные возможности, а не только рутинные задачи;
• обеспечить нужный коучинг.
Сторона сотрудника:
• добиться обещанных результатов;
• быть на 100 % преданным, поддерживать своего лидера;
• работать в соответствии со стилем лидера и команды;
• избегать сюрпризов;
• не жаловаться и не подрывать командный дух.
Это общие ожидания, внутри которых есть что обсудить. Какие цели поставить? Какой стиль работы выбрать? Какие задачи приведут к нужному результату? Не ждите, что команда умеет читать ваши мысли: лучше открыто сформулировать свои ожидания. Причем ожидания нужно обсуждать, а не навязывать. Если команда участвует в обсуждении и формулировке ожиданий, она больше заинтересована в их выполнении, чем если ожидания установлены сверху без права оспорить их. Формулировка ожиданий – это всегда двусторонний процесс.
