Успешному лидеру иногда стоит забыть о благоразумии.
09. Оценка результатов работы
В каждой фирме есть система управления качеством работы, обычно она состоит из массы АТБ (аббревиатур из трех букв), например, KPI, PDP, MBO. Несмотря на все эти умные сокращения, большинство компаний не способно контролировать эффективность своей деятельности, причем до такой степени, что ведущие, престижные фирмы вообще отказались от ежегодной аттестации. Она превратилась в упражнения по уклонению и обману. Как бы высоко ни ценилась результативность работы, мы не любим огорчать людей. А ежегодная аттестация – это ежегодное унижение, когда рабочие отношения превращаются в отношения родитель/учитель – ребенок. Босс играет роль учителя, составляющего в конце семестра отчет по успеваемости учеников, которые иногда намного старше него. Бардак. Однако деваться некуда.
Оценка результатов работы касается не только систем, но и мышления. При грамотном подходе оценка результативности проходит легко в любой корпоративной системе. Перечислим три подхода.
Нацелиться на будущее, а не на прошлое
Бессмысленно говорить людям, что они были хорошими или плохими мальчиками и девочками в прошлом. Лучше обсудить, что нужно сделать в будущем. И речь не только о сроках и результатах. Это разговор между взрослыми людьми о том, какая поддержка и помощь нужны для успеха. Разговор непростой, с четкой формулировкой обязательств. Если эти обязательства не будут выполнены, то состоится еще один разговор – о том, как исправить ситуацию. Если обязательства регулярно не выполняются, то будет совершенно другой разговор – в какой области человек может добиться успеха, если ему не удается сделать это здесь и сейчас. По крайней мере, это конструктивные обсуждения в рамках общего стремления к светлому будущему.
Нацелиться на развитие сотрудника, а не на сегодняшние результаты работы
Допустим, вы только что повысили перспективного сотрудника. Его работу на новой должности вы оцениваете как ⅕: на что он устраивает форменную истерику. Теперь переиграйте эту сцену и оцените его развитие, а не результативность. Вы повысили многообещающего сотрудника и говорите, что теперь он находится на первом уровне из пяти уровней развития новой должности. Это уже не оскорбление. Это начало дискуссии о том, как помочь человеку совершенствоваться и пройти все этапы развития, для того чтобы стать настоящим мастером. Оценка та же, но результат совершенно другой. Как только вы поймете, какие навыки и какой опыт необходимы для успешной работы на этой должности, можно приступить к обучению и развитию. Зацикливаясь на сегодняшней результативности работы, вы не даете человеку никакого стимула для обучения: он будет стремиться максимально повысить свои результаты, используя навыки, которые у него уже есть. Результаты будут выше, если нацелиться на развитие, а не сегодняшную результативность, потому что ваша цель – совершенствовать свою команду.
Нацелиться на путь, а не на итог
Аттестация работника зачастую представляет собой индивидуальные встречи, внушающие страх и ужас обеим сторонам. Почему бы не избавиться от них, как сделали это многие фирмы? Вместо одной всеобщей ежегодной аттестации регулярно обсуждайте развитие и прогресс каждого члена команды. Это значит, что обратную связь можно давать сразу же, не затягивая, и в нужное время, вместо того чтобы устраивать из этого неприятный сюрприз в конце года.
Естественно, корпоративная система требует заполнения бумажек и анкет, для того чтобы порадовать отдел кадров. Но если вы проводите регулярные обсуждения с каждым сотрудником лично, то это уже формальность. Пусть весь процесс будет прозрачным, пригласите каждого члена команды помочь вам заполнить все эти анкеты. Они должны чувствовать себя частью команды, то есть нужно общаться с ними на равных – взрослый со взрослым. Возможно, отдел кадров не порадуется, но это неважно. Нужно заботиться о своей команде, а не угождать HR.
Результативность работы повысится, если заниматься развитием команды.
10. Как управлять профессионалами
Вполне вероятно, что вы профессионал и знаете, чего ждете от своего начальства. В качестве упражнения перечислите пять ожиданий. А теперь подумайте, чего от вас ждет ваша команда. Помните золотое правило: обращайтесь с людьми так, как хотите, чтобы они обращались с вами.
У профессионалов высокие требования: они способны на грандиозные свершения, но им нужно немало внимания и сил. Амбиций и эго у них не меньше, чем таланта и трудовой этики. И скорее всего, они не уважают вас: ваша команда наверняка думает, что справилась бы с вашей работой намного лучше, чем вы сами. Как же управлять этими эгоцентриками, которые не уважают вас? По сути, профессионалам нужен не столько менеджер, сколько лидер.
Перечислим особенности управления профессионалами.
• Развивайте их. Профессионалы – неутомимые труженики, они привыкли превосходить ожидания и прыгать выше головы. Пусть развиваются, учатся и растут. Праздный профессионал – опасный профессионал.
• Укажите направление. Профессионалы не уважают слабых менеджеров: четко обозначьте путь достижения цели и следуйте ему.
• Защищайте команду. Направьте усилия команды туда, где они принесут существенные результаты. Оберегайте команду от интриг, пустой траты времени, нудной рутины и бестолковщины корпоративной жизни. Возможно, ваши сотрудники даже поблагодарят вас за это.
• Поддерживайте команду. Создайте условия для успеха: обеспечьте необходимые ресурсы, помощь, поддержку.
• Проявите заботу. Уделите время каждому члену команды: поймите их нужды и ожидания. Помогите им в карьере.
• Без сюрпризов. Не устраивайте неприятных сюрпризов во время оценки и аттестации: иначе вы потеряете доверие. Непростые разговоры по поводу результатов работы лучше провести как можно раньше, чтобы человек успел внести необходимые коррективы.
• Признавайте заслуги. У профессионалов есть гордость. Питайте их эго: хвалите за хорошую работу публично. Никогда и ни за что не унижайте их публично. Все тяжелые разговоры должны проходить за закрытыми дверями, один на один.
• Делегируйте. Если сомневаетесь, делегируйте все. Не позволяйте им «возвращать» проблемы вам. Станьте для них коучем, помогите им самим найти решение: они многому научатся и станут более ценными работниками.
• Сформулируйте ожидания. Некоторым нужно все и сразу. Некоторым больше и быстрее. Любой намек на бонус или продвижение будет воспринят как железобетонное обещание. Следите за своими словами, будьте последовательны.
• Меньше управляйте. Доверяйте команде. Лучший метод управления – уйти и закрыть за собой дверь. Микроменеджмент говорит о недоверии и возмущает профессионалов. Доверяйте команде, и она превзойдет ваши ожидания.
Обращайтесь с людьми так, как хотите, чтобы они обращались с вами.
