• Какие особенности ситуации вы наблюдаете и как они повлияли на вас?
• Какие открытые вопросы вы зададите?
• Какие следующие шаги вы хотели бы сделать?
Ситуации.
1. Клиент пожаловался, что один из ваших сотрудников дважды опоздал с важными отчетами.
2. Несколько сотрудников жалуются на коллегу, что тот ведет себя недружелюбно, подрывает командный дух и отнимает у людей много сил.
3. Амбициозный, талантливый сотрудник неожиданно показывает слишком низкие результаты, не дотягивает до ваших стандартов или опаздывает по срокам.
Помогите людям самим понять, что им делать.
06. Как победить в битве
Враг внутри зачастую намного опаснее, чем враг у ворот. Даже если конкуренты осадили вас со всех сторон, они все же находятся за крепостной стеной. А вот у ваших коллег есть возможность и мотив всадить вам нож в спину.
Иногда битвы не избежать. Но будьте осторожны. Сунь-Цзы в «Искусстве войны» утверждает, что воевать следует только при наличии трех условий (всех трех): 1) когда награда того стоит; 2) когда вы знаете, что победите; 3) когда нет иного пути.
• Воюйте, только когда награда того стоит. Многие корпоративные баталии ведутся по пустяковым вопросам. Отступитесь, пусть другие лезут в грязь. При необходимости проявите благородство и уступите. Вы заслужите доверие, и кое-кто будет у вас в долгу.
• Воюйте, только когда вы знаете, что победите. На Уолл-стрит, если вы не знаете, кто проиграл, то это вы. Если уж битвы не избежать, то постарайтесь победить. Мертвый герой все равно мертв. Чаще всего победа и поражение определяются до первого выстрела: убедитесь, что у вас достаточно политической поддержки и вооружения, чтобы выиграть еще до сражения.
• Воюйте, только когда нет иного пути. Лучше приобрести друга, чем выиграть в споре. Если вы выиграете в споре и наживете себе врага, враг долго будет это помнить – даже когда сам спор забудется.
Конечно, есть альтернативная стратегия, предложенная лордом Нельсоном в его многочисленных битвах с французами и их союзниками: «Любой из моих капитанов, который поставит свой корабль бок о бок с кораблем противника, поступит правильно». Эта сверхагрессивная доктрина приводила к тому, что иногда маленькие британские корабли нападали на французские линкоры. Французы знали, что придется вступить в бой, если они выйдут в море, так что они оставались в порту, где их военные навыки быстро приходили в упадок.
Враг внутри зачастую намного опаснее, чем враг у ворот.
Доктрина Нельсона популярна среди предпринимателей и самопровозглашенных лидеров-героев. Она действительно крайне эффективна, и лидер отправляется прямиком на обложку журнала Fortune. Однако на каждого успешного лидера-героя приходятся тысячи трупов тех, кто мечтал стать героем.
На Уолл-стрит, если вы не знаете, кто проиграл, то это вы.
Это ваша жизнь, вам и решать.
Лучше приобрести друга, чем выиграть в споре.
07. Власть
В теории умные и приятные менеджеры добираются до верхушки. Нужно быть умным (высокий IQ) и приятным в общении (высокий EQ – эмоциональный интеллект), чтобы одинаково успешно решать проблемы и строить отношения. В теории нет никаких войн, голода и народных танцев.
Однако реальность совсем другая. За примерами далеко ходит не приходится. Посмотрите, кто добивается успеха в вашей организации. Скорее всего, у вас полно умных и приятных людей, которые уволились или остались в хвосте. А люди, которые не блещут ни умом, ни порядочностью, волшебным образом взлетают на самый верх. Ум и порядочность – полезные качества, но чего-то не хватает. IQ и EQ не достаточно. Не хватает PQ – политического интеллекта.
PQ – умение выполнять работу через людей, которых вы не контролируете, то есть это основной навык для любой организации с горизонтальной структурой. Успеха можно добиться, только если вы умеете влиять на коллег, клиентов и поставщиков. Как и многие навыки лидеров, PQ можно развивать. Для этого нужно сделать следующее.
• Добейтесь доверия. Всегда выполняйте обещания; подумайте, что у вас общего с коллегами – интересы, потребности, приоритеты; облегчите им задачу – устраните риски и препятствия для сотрудничества с вами.
• Воспитайте преданных поклонников. Покажите, что вас искренне интересует каждый член команды и его карьера; постарайтесь понять их нужды, ожидания; заслужите их доверие через умение обсуждать сложные вопросы в позитивном ключе и на раннем этапе; всегда выполняйте обещания.
• Нацельтесь на результат. Поставьте четкие задачи, видимые и значимые для всей организации.
• Контролируйте ситуацию. Составьте четкий план действий для вашего отдела; подумайте, что изменится в результате вашей работы; соберите подходящую команду и добейтесь нужного бюджета и поддержки для вашего плана. Не считайте священной и неприкосновенной команду и бюджет, унаследованные вами от предшественника.
• Не распыляйтесь по пустякам. Сражайтесь, только если награда того стоит; только если вы знаете, что победите и нет иного пути к цели.
• Принимайте решения. Обдумайте рациональное решение (оптимальное сочетание расходов, риска и выгоды); обдумайте политические вопросы (чего ждет гендиректор и другие влиятельные лица) и эмоциональные решения (в чем я абсолютно уверен и к чему стремится моя команда).
• Действуйте. Берите пример с других влиятельных людей в вашей организации; будьте позитивны, уверены и упорны; с начальством ведите себя на равных, а не как мальчик на побегушках.
• Иногда забудьте о благоразумии. Наберитесь смелости и поставьте перед собой и своей командой сложные задачи, чтобы развиваться и расти; пора выйти за рамки привычного бизнеса и зоны комфорта: так, вы многому научитесь, сможете изменить ситуацию и повлиять на окружающих.
• Не бойтесь нестабильности. Кризис и неопределенность – прекрасная возможность проявить себя, взяв контроль в свои руки и устранив ошибки и сомнения других людей. Неопределенность позволяет лидерам развиваться.
• Возьмите управление на себя. Контролируйте свою судьбу, иначе кто-то другой сделает это вместо вас; вы сохраните влияние, только используя его.
Кризис и неопределенность – прекрасная возможность проявить себя.
08. Превратности судьбы
Иногда ситуация выглядит по-настоящему мрачно и тоскливо. Все лидеры сталкиваются с кризисом: даже у Черчилля были «дикие годы» между двумя мировыми войнами – 20-летний период невзгод и бедствий.
Как правило, можно выделить пять этапов преодоления серьезных жизненных испытаний. Их выделила Элизабет Кюблер-Росс в своем исследовании процесса умирания («О смерти и умирании», Touchstone, Нью-Йорк, 1969 г.). Мы традиционно применяем эти этапы к любой неудаче в жизни.
