1. Отрицание: «Опасные, скользкие дорожки (в реальной или корпоративной жизни) – это не для меня. Я победитель».
2. Гнев: «Почему я? Я ни в чем не виноват. Я этого не заслужил».
3. Торг: «Можно найти решение? Если я сделаю x или y, мне удастся выиграть время?»
4. Депрессия: реальность накатывает на вас, но она настолько мрачная, что никакого выхода не видно.
5. Принятие: «Я принимаю свою судьбу и готов начать новую жизнь». В корпоративной жизни именно на этом этапе лидеры берут контроль в свои руки и приступают к восстановлению. Смерть в корпоративном мире – прелюдия к перерождению и становлению на другом корпоративном, общественном, волонтерском или предпринимательском поприще.
Полезно знать эти симптомы. Если вы обнаружите их у себя, ничего страшного: вы – человек и совершенно нормально реагируете на утрату близких или иные бедствия.
С точки зрения лидера эти реакции не совсем полезны. Бездействие, депрессия и поиски виновного – не самый подходящий рецепт для успеха и восстановления. Чтобы снова встать на ноги, направьте свой взгляд в будущее.
• Создайте возможности. Найдите способ преуспеть или восстановиться в привычной или в новой ситуации.
• Контролируйте ситуацию, действуйте на опережение. Не ждите, когда другие начнут распоряжаться вашей жизнью.
• Найдите баланс. Ведь вы не продали душу своему боссу. Зная, что для вас важно, постарайтесь воплотить это в жизнь.
Не читайте Ницше; иначе вам станет худо. Но одно полезное высказывание у него, безусловно, есть: «То, что не убивает нас, делает сильнее». Большинство лидеров учится на своем опыте и ошибках. Пережив поражение, вы обретете знания, стойкость и упорство.
УПРАЖНЕНИЕ 14. Анализ неблагоприятной ситуации
Вспомните серьезную неудачу в своей жизни.
• Вы прошли пять этапов преодоления?
• Как вы справились с каждым этапом?
• Что можно было сделать лучше?
Помните об этом в следующий раз, когда столкнетесь с проблемами: подготовка укрепляет вас.
Чтобы восстановиться, нужно направить взгляд в будущее.
09. Кому доверять
Парадокс доверия выглядит так: доверяйте всем и не доверяйте никому.
В краткосрочной перспективе нужно доверять людям. Если вы не доверяете своей команде, то не сможете делегировать. Если не доверяете коллегам, не сможете с ними работать. Если не доверяете поставщикам, они не смогут поставлять вам свою продукцию. Доверие – невидимый фундамент, на котором держится вся фирма.
В долгосрочной перспективе не доверяйте никому. Вновь и вновь мы наблюдаем, как в самый ответственный момент людей жестоко предают коллеги, которым они доверяли годами. Это тяжелейшее потрясение. И это может произойти в любой момент.
Для того чтобы понять и решить парадокс доверия, рассмотрим формулу доверия:
Где доверие (Д) представляет собой произведение общих ценностей (Ц) и надежности (Н), деленное на риск (Р). Высокий риск означает, что нужен более высокий уровень доверия для сотрудничества.
В краткосрочной перспективе можно строить партнерские союзы на основе формулы доверия, это помогает выполнить работу. Чем больше мы работаем с людьми, тем больше доверяем им. Мы лучше их понимаем, открываем общие ценности и на собственном опыте убеждаемся, что они вполне надежны. Вот тут-то начинаются проблемы: нам кажется, что мы теперь можем всегда полагаться на своих союзников.
Вспомним слова лорда Пальмерстона, который дважды занимал пост премьер-министра Великобритании в XIX в.: «У нас нет неизменных союзников, у нас нет вечных врагов. Лишь наши интересы неизменны и вечны, и наш долг – следовать им» (из речи перед палатой общин, 1 марта 1848 г.). То, что хорошо для народа, хорошо и для управленцев. Вечных союзников и врагов у нас нет; только интересы остаются неизменными. В какой-то момент ваши интересы расходятся, просто потому что у вас разные обязанности и приоритеты. И тогда основа доверия между вами испаряется. Они последуют за своими интересами, а вы останетесь с чувством глубочайшего разочарования.
Злость и разочарование – не самые продуктивные чувства для лидера. Нужно грамотно строить отношения с союзниками.
• Всегда опирайтесь на общие интересы. Постоянно работайте над отношениями. Следите за тем, как меняются ваши взгляды. Тогда вы сразу же заметите, когда они начнут расходиться. И поймете, что уже не можете слепо доверять своему союзнику: готовьтесь к разочарованию.
• Никогда не полагайтесь на одного человека. Полезно иметь авторитетного спонсора в фирме. Он расчистит вам путь, поможет с политикой, обеспечит выгодные проекты. Но если вы опираетесь только на него, вы очень уязвимы: если ваш спонсор оступится, упадете и вы; если ваш спонсор пойдет своим путем, вы окажетесь в полном одиночестве. Нужна целая сеть поддержки.
• Всегда должен быть запасной план. Если союзник не поможет вам в тяжелую минуту, что вы будете делать? Для упреждающих мер будет уже слишком поздно. Держите наготове запасной план, чтобы избежать катастрофы.
• Никогда не путайте дружбу с доверием. Если вам нравятся ваши коллеги, вам крупно повезло. Дружба – это всегда хорошо, но в трудный момент личные интересы доминируют. Если вас предал коллега, это ужасно; но если предал друг – это еще хуже. Наслаждайтесь дружбой, но объективно оценивайте, насколько можно полагаться на друзей, если им нужно будет сделать для вас что-то, что противоречит их интересам.
10. Путь наверх
Альпинисты страдают от нехватки кислорода, поднимаясь слишком высоко. То же самое касается управленцев. Некоторых повышают слишком высоко и слишком быстро, и они не успевают акклиматизироваться на новой высоте. Некоторые слишком осторожны и не хотят забираться так высоко. Ваша задача – сочетать амбиции и способности. Если у вас лишком много амбиций, вам не избежать высотной болезни, а если, наоборот, слишком мало, вы застрянете в болоте нереализованных возможностей.
Какие характеристики двух типов личности больше подходят вам?
• Тип А. Вы считаете, что стоит претендовать на повышение, даже если вы готовы к этому только на 50 %. Вы знаете, что на 100 % никто не готов к такой работе, и уверены, что разберетесь на месте. Чем чаще вы подаете заявление на перевод на более высокие должности, тем быстрее вы поймете, как в этом преуспеть. Если вам отказали, значит, эта фирма ничего не смыслит и упустила свою возможность.
• Тип Б. Вы считаете, что нет смысла претендовать на более высокий пост, пока вы не будете готовы минимум на 90 %. Вы уверены, что придется с первого дня произвести хорошее впечатление и быть на высоте. Времени на обучение уже не будет. Поэтому вы упорно совершенствуете свои навыки, пока не будете готовы подняться на следующую ступеньку. Если фирма отклоняет вашу кандидатуру, нужно прислушаться к ее комментариям, чтобы подтянуться, прежде чем подавать новое заявление.
