Личный, эмоциональный риск – дело другое: если я приму это решение, то буду похож на идиота? Как это повлияет на мою карьеру? Вот почему так тяжело убедить людей поддержать вас и вашу идею. Никто не хочет быть вторым идиотом. Намного безопаснее отказаться, чем согласиться: ведь людей могут уволить, если компания понесет убытки из-за вашей глупой идеи. А если зарубить хорошую идею на корню, никто никого не уволит. Нужно разобраться с эмоциями, а о них не принято говорить. Постарайтесь снизить риски, связанные с вашей идеей. Это еще одна причина, по которой не следует просить специалистов поддерживать идею целиком: попросите подписаться лишь под конкретным пунктом вашего начинания. В таком случае, если вы потерпите неудачу, они смогут дистанцироваться, ничем не рискуя.
Чем крупнее фирма, тем сложнее принимать решения. Каждый хочет участвовать, и каждый может наложить вето на ваше начинание. К тому же мало смельчаков, готовых вытащить голову из песка и принять решение. Это прекрасная возможность. Если вам хватит смелости для принятия решения и умений для убеждения фирмы в его обоснованности, вы сразу добьетесь власти и влияния, как человек дела. Пока остальные прячутся, вы добьетесь успеха.
Лучший путь к победе – сотрудничество, а не спор.
02. Как принимать решения в условиях неопределенности
К сожалению, принятие решений – процесс сложный и неоднозначный. Если бы это было легко, нас всех давно замени ли бы роботы. Принимать решения мучительно и рискованно: никому не хочется выставлять себя посмешищем.
У лидеров есть несколько проверенных путей принятия решений при вечной нехватке информации, времени и ресурсов и при конфликтующих, изменчивых приоритетах. Перечислим основные принципы принятия решений.
• Опирайтесь на свои суждения. Если это ваше решение, скорее всего, вы профессионал. Подтвердите свой выбор убедительными аргументами.
• Обратитесь за советом. Но помните: когда слишком много противоречивых мнений, принять решение очень трудно. Часто основная ценность обсуждения проблемы с другим человеком – не в том, чтобы услышать его мнение, а в том, чтобы самому себе озвучить плюсы и минусы каждого варианта. Чем больше вы обсуждаете, тем больше шансов найти разумное решение.
• Соблюдайте стратегию и ценности фирмы. Когда решение лежит на поверхности, скорее всего, стратегия и ценности фирмы укажут вам верное направление. К примеру, стоит ли возвращать клиенту деньги по такому незначительному поводу? Это зависит от приоритетов вашей фирмы – прибыль, процесс или клиенты. Многие бюрократы предпочитают прятаться за процессом.
• Что бы сделал ваш босс? Это четко покажет приоритеты вашей компании. Точно так же, если ваша команда нуждается в совете, пусть решение принимают самостоятельно. Тогда они будут заинтересованы в том, чтобы все получилось как следует; если решение приняли вы, никто, кроме вас, не гарантирует качество.
• Нацельтесь на результат. Не пугайтесь препятствий на вашем пути. Пусть следующий шаг действительно трудный, но если результат достаточно важен, ради него стоит немного помучиться.
• Союзники. Решение можно назвать хорошим, только если вы его реализовали. То есть нужна поддержка. Невозможно принимать решения только на основе логики, это напряженный политический процесс. Обдумайте, кто основные заинтересованные лица и кто обладает влиянием; обратитесь к ним за советом и постепенно добивайтесь согласия.
Невозможно принимать решения только на основе логики, это напряженный политический процесс.
03. Эффективные собрания
Существует три параметра оценки эффективности собраний. Каждый участник должен суметь ответить на три вопроса в конце собрания:
1. Что я узнал?
2. Чем я помог?
3. Что мне делать дальше?
То есть, получил ли он новые знания, было ли полезно команде его участие, и сформулирован ли дальнейший план работы. Если участники могут дать достойные ответы на все три вопроса, встреча прошла плодотворно. В противном случае, они зря потратили время и вообще не должны были приходить на эту встречу. Такая оценка позволяет избежать посещения общих собраний «на всякий случай» и ради «личного присутствия», превращающих встречу нескольких сотрудников с гендиректором в конгресс всемирного значения.
• На всякий случай. Управленцы приводят с собой всех своих оруженосцев, потому что именно они проделали всю работу и знают ответы на все вопросы. Вдруг кто-то задаст сложный вопрос. Если управленец не знает ответ, нечего ему делать на этом собрании и, вероятно, на его посту.
• Личное присутствие. Младшие сотрудники считают, что если прийти на собрание с гендиректором и просидеть молча до самого конца, это впечатлит гендиректора. Нет, не впечатлит. Лучше бы они занялись полезным делом, раз уж получают зарплату.
Три вопроса, которые мы отметили, отделяют тех, кому нужно быть на встрече, от тех, кто хочет быть на встрече.
УПРАЖНЕНИЕ 26.
Вопросы для собраний
Обдумайте три вопроса по каждому участнику следующего собрания. Если вы считаете, что они не смогут дать вразумительные ответы, не приглашайте их.
Перед собранием составьте четкий план обсуждения. Возможно, у вас только одна цель – перехватить на собрании человека, с которым никак не удавалось поговорить в неформальной обстановке. Не нужно слепо принимать чужие темы обсуждения: вы должны точно знать, чего вы ждете от этого собрания и какой вклад внесете.
Если управленцы не знают ответы на вопросы, они пришли не на то собрание или занимают не ту должность.
04. Управление проектами
Принципы
Результаты проектов, как сражений, обычно предрешены еще до начала. Мудрый лидер вкладывает максимум усилий в то, чтобы правильно начать проект, прежде чем тратить время, деньги и силы всей компании на дальнейший процесс.
Обычно проекты терпят неудачу, из-за того, что становятся жертвой одного из четырех всадников проектного апокалипсиса:
1. неправильно поставленная задача;
2. неправильно выбранный спонсор;
3. неправильно собранная команда;
4. неправильно организованный процесс.
Как показано на рис. 6, чем позже вы бросите такой проект, тем сложнее повлиять на конечный результат. Под конец проекта никакие героические усилия вас уже не спасут: к этому времени итог по большому счету предрешен и все возможности исправить ситуацию упущены. Гарантировать успех, лидер может, лишь с самого начала создав все необходимые условия.
Результаты проектов, как сражений, обычно предрешены еще до начала.
