Рис. 6. Проекты: усилия и возможность повлиять на результат
Четыре всадника апокалипсиса
Неправильно поставленная задача
Правильная задача – это чей-то животрепещущий вопрос. Как оценить задачу?
1. Последствия неудачи или успеха довольно значительные, и их можно измерить материально и нематериально.
2. Вопрос не только важный (например, климатические изменения), но и срочный («В следующем году мы обанкротимся, если…»).
3. Организация уже работает над проблемой и переживает период неудач. Если никто не работает над проблемой, то насколько она действительно важная и срочная?
Неправильно выбранный спонсор
Кто-то должен нести ответственность за проблему. Этот человек должен обладать властью и авторитетом для принятия решения. Начните с вопроса: кто должен участвовать в реализации решения? Скорее всего, придется привлечь многих сотрудников из других отделов. Если спонсор сможет объединить их и убедить вложить в дело время, деньги и ресурсы, он на своем месте. Слабый спонсор – гарантированный провал: он не сможет преодолеть неизбежные политические препятствия, когда возникнут трудности.
Неправильно собранная команда
Необходимое условие для эффективной командной работы – состав исключительно из А-игроков. Если проект важен, для него соберут команду А-игроков. Б-команда – признак того, что проект менее важен и обречен на вечные муки – такая команда не сможет добиться нужного результата в нужное время и с нужным качеством, и будет спотыкаться на препятствиях, через которые А-команда легко перепрыгнет. Лидер Б-команды обнаружит, что вечера, выходные и праздники растворились в кризисе и хаосе.
Неправильный процесс
Обычно планирование проекта застревает на этом этапе. Если удалось благополучно избежать первых трех всадников, то этот исчезнет сам собой. Однако никакие грамотные процессы не спасут проект, если первые три всадника крушат все и вся.
Лидер Б-команды обнаружит, что вечера, выходные и праздники растворились в кризисе и хаосе.
Технологии
Фанаты приходят в экстаз от диаграмм Ганта и PERT и метода критического пути и составляют безумно сложные графики (по типу инженерных), понять которые способны только они сами. Диаграммы Ганта и PERT созданы для того, чтобы помочь людям, которым никакая помощь не нужна. А нам, простым смертным, нужно кое-что попроще.
Диаграммы Ганта и PERT созданы для того, чтобы помочь людям, которым никакая помощь не нужна.
Перечислим несколько принципов грамотного планирования проектов.
• Не начинайте с начала. Начните с конца, с четким понимаем того, чего хотите достичь, и сформулируйте это максимум в десяти словах. Если начать с начала, до конца вы никогда не доберетесь.
• Определите минимальное количество шагов до финала – упростите процесс. То есть перечислите основные шаги и укажите их направление. Затем определите временные рамки. Подробно изучите каждый шаг и проработайте все детали, какие сочтете нужным.
• Чем быстрее появятся видимые результаты, тем больше динамики будет у проекта. Люди жаждут мгновенного вознаграждения и хотят убедиться, что играют на стороне победителя.
Теперь перечислим классические ошибки планирования проектов.
• Отсутствие четких результатов работы; конфликт интересов участников процесса.
• Отсутствие четких этапов мониторинга и оценки соответствия целям проекта.
• Излишняя осторожность. Если нужно что-то сделать, сделайте правильно с первого раза. Вкладывать силы в проигрыш – неразумно. Создавать непоказательные пилотные версии и приводить доказательства, которые ничего не объясняют, – пустая трата времени.
• Процессная близорукость. Некоторые фанаты слишком увлекаются своими картами процесса, протоколами рисков, нештатных ситуаций, собраний, телефонных разговоров, всевозможными описями и записями. Цель проекта – добиться результата, а не довести до совершенства процесс.
• Плохая структура и плохое управление (см. ниже).
Начав планирование с начала, до конца вы никогда не доберетесь.
Управление
Старшие менеджеры с большим воодушевлением приступают к проекту, а потом теряют интерес, как только начинаются тяжелые будни. А ведь грамотное управление – необходимое условие для успеха.
Утратить контроль над проектом, промахнувшись мимо цели, и тем самым растратить впустую целое состояние вам помогут:
• отсутствие формальной процедуры управления (Вы правда думали, что консультанты сделают это вместо вас?);
• откладывание принятия решения (Нерешительность убивает проекты и убивает командный дух.);
• частая смена решений.
Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы управлять проектом. Нужна лишь четкая структура. Составьте таблицу распределения задач по следующим пунктам:
• Ответственность. Кто несет ответственность за каждую часть программы? Должна быть жесткая отчетность: все должны знать, кого похвалят или выставят вон в конце проекта – и за что.
• Авторитет. Кто вправе принимать решения, одобрять бюджет и оценивать работу? На каждый проект должно быть одно ответственное лицо, обладающее серьезными полномочиями и значительной властью. Ему не нужно участвовать в повседневной работе, но именно он запустит процесс, а потом объявит о завершении проекта; а между этими вехами он будет помогать с устранением политических преград и мониторингом прогресса.
• Сотрудничество. С кем нужно сотрудничать, с кем нужно консультироваться и по каким вопросам (например, финансисты проверяют ваши расчеты, но они не несут ответственность за итоговые результаты проекта)?
• Вовлеченность. Кого еще нужно привлечь (из-за его знаний, помощи и т. д.) или информировать?
Помимо структуры разработайте четкий процесс управления проектом. Основные принципы довольно просты, но обычно их все игнорируют:
• регулярные коррективы и оценка проделанной работы;
• стандартизированные отчеты;
• быстрый и эффективный процесс принятия решений.
Нерешительность убивает проекты и командный дух.
05. Постановка задач
На автомобильном заводе ставить задачи легко. Работа стандартизирована; есть объективные параметры оценки качества и производительности, и сразу видно, работают люди или нет. В офисе все совершенно по-другому. Ставить задачи в офисе сложно, и тому есть три причины.
