УПРАЖНЕНИЕ 29. Завершение
Попробуйте все четыре способа завершения сделки для продажи автомобиля и мобильного телефона, о которых мы говорили.
Обратите внимание на каждом собрании, насколько эффективно люди завершают обсуждение и какими инструментами они пользуются. Начните составлять свой собственный список эффективных концовок. Если тот или иной способ окажется неудачным, подумайте, в чем причина:
• проверьте такие параметры, как страх, алчность, праздность и риск;
• проверьте по функциям, надеждам и мечтам;
• проверьте по семи этапам процесса продаж;
• проверьте по методам завершения обсуждения/продаж.
Покупатели не умеют читать мысли. Они ждут, что вы сделаете предложение или зададите вопрос.
Главный секрет
Блестящих лидеров и блестящих продавцов объединяет один секрет: у них два уха и один рот.
УПРАЖНЕНИЕ 30. У вас есть все необходимое для успеха?
Посчитайте, сколько у вас ушей и ртов. Возможно, секрет блестящих лидеров и продавцов доступен и вам.
Главный секрет заключается в том, что лучшие лидеры и продавцы не только имеют два уха и один рот, они используют их именно в этой пропорции. Они слушают минимум в два раза больше, чем говорят. Вы удивитесь, как часто менеджеры сами договариваются до уступки, покупатели договариваются до покупки, а влюбленные – до алтаря. Дайте людям послушать их любимый голос – свой собственный голос, и они решат, что вы чудо.
Об умении слушать мы говорили в части пятой, разделе 05. Если вы можете по-настоящему послушать и понять человека, вы на пути к успеху. Вам может показаться, что умение слушать – всего лишь хитрый прием для роста продаж; так и есть. Но не только. Когда вы попадете на собрание со старшими менеджерами, внимательно наблюдайте, кто больше говорит: обычно самые младшие сотрудники, которые предлагают свои идеи старшим сотрудникам. А старшие, как судьи, обладают наибольшей властью, задают несколько вопросов и вообще редко открывают рот. Говорить меньше и больше слушать – привилегия власти.
Дайте людям послушать их любимый голос – их собственный.
УПРАЖНЕНИЕ 31. Слушайте
Серьезно, попробуйте. Несколько советов помогут вам проанализировать важное обсуждение:
Кто задавал больше всего вопросов? Если вы больше отвечали, а не задавали вопросы, то, видимо, вы говорили больше, чем слушали.
Запишите, что вы узнали от собеседника: если вы по-настоящему поняли его надежды, страхи и мечты, то наверняка внимательно слушали.
Спросите нейтральную третью сторону, кто из вас больше говорил, а кто больше слушал.
Лидеры и продавцы не только имеют два уха и один рот; они используют их именно в этой пропорции.
07. Управление изменениями
Вы готовы к изменениям?
Изменения касаются людей. Нормальные люди не любят изменений. Потому что изменения – это дополнительная работа и риск.
• Я сохраню работу после изменений?
• Кто будет моим боссом?
• Мне понадобятся новые навыки?
• Я смогу добиться успеха?
Когда люди противятся изменениями, они приводят вполне разумные аргументы. Главное – услышать то, что скрыто за этими аргументами, и вы узнаете все об их эмоциональных страхах и политических возражениях на ваше предложение. Хуже всего – услышать оглушительную тишину апатии: ничего не делать – лучший способ не допустить изменений. Первый шаг – проверить, готова ли ваша компания к изменениям. Для этого воспользуйтесь формулой изменений. Вот она во всей своей сомнительной математической красоте. Изменения могут быть успешными, только когда:
УПРАЖНЕНИЕ 32. Ваша компания готова к изменениям?
Используйте формулу изменений, для того чтобы проверить готовность вашей команды к изменениям:
П = потребность в изменениях. Сколько боли и страха люди связывают с сегодняшним положением дел?
В = видение конечного результата. Команда понимает преимущества изменений?
Н = навыки и надежность. У команды достаточно навыков и способностей, чтобы справиться с изменениями? Есть ли у вас успешный опыт проведения изменений?
Ш = первые шаги. Какие первые шаги придадут динамику процессу, обеспечат успешный старт и укрепят уверенность?
Р = риски и расходы. Насколько велики личные, политические и финансовые издержки изменений?
Проверьте сначала насколько каждый сотрудник готов к переменам, затем – готова ли вся организация.
Нормальные люди не любят изменений.
Цикл изменений
Изменения редко проходят гладко. Энтузиазм первых шагов растворяется в ожесточенных боях по поводу каждой детали, в возражениях и неудачах. Эти трудности исключать нельзя. Однако можно, по крайней мере, сформулировать ожидания, чтобы никто не удивлялся происходящему.
Цикл изменений обычно следует схеме, указанной на рис. 7.
• Этап 1. Энтузиазм первых шагов и первых побед.
• Этап 2. Постепенное погружение в пучину отчаяния по мере того, как нарастают трудности и оппозиция.
• Этап 3. Долина смерти. Кажется, что хуже уже быть не может. На самом деле не все так плохо: оппозиция показывает, что люди вплотную работают над изменениями, выясняют их масштаб и значимость. На этом этапе появляются новые лидеры, ориентированные на будущее, на решения и действия, а все остальные прозябают в трясине уныния.
• Этап 4. Кривая снова поднимается, когда все видят, что успех вполне возможен. Энтузиазм нарастает по мере приближения к финишной прямой.
Рис. 7. Изменения и долина смерти
УПРАЖНЕНИЕ 33. Как пройти долину смерти
В долине смерти лидер нацелен на решения и действия, пока все остальные терзаются сомнениями.
Шаг 1: запишите на бумаге все рациональные, политические и эмоциональные возражения на вашу программу изменений.
Шаг 2: выбросьте эту бумагу в мусор.
Шаг 3: что вы собираетесь делать, чтобы реализовать изменения, решить задачу и вовлечь в процесс уклоняющихся от него (или обезвредить их)?
Помните, каждый достигает готовности к изменениям в свое время. Быстро приспособиться к изменениям не получится.
