Лидер нацелен на решения и действия, пока все остальные терзаются сомнениями.
08. Реорганизация
Здравый смысл
Некоторые наивно полагают, что реорганизация – это поиск идеальной организационной структуры. С годами подобная наивность превращается в цинизм, поскольку они видят, что ничего не меняется и вся корпоративная жизнь, как была, возвращается на круги своя: от централизации к децентрализации и обратно; от функциональности продукта для клиентов к удобству внутренней организации компании; при этом очередное упразднение должностных уровней на самом деле лишь добавляет новые уровни и сумятицу.
Однако лидер все-таки может использовать реорганизацию, чтобы добиться трех благородных целей.
1. Улучшить организационную структуру. Это перекликается с народной мудростью. Новые условия требуют новых методов работы, так что ни одна организационная структура не сможет быть идеальной в течение длительного времени.
2. Изменить соотношение сил. Некоторые лидеры похожи на слабых монархов, которых могущественные бароны захватили в плен и требуют за них выкуп. Если «перетасовать» могущественных баронов – с парочкой ритуальных казней для наглядности – это окажет на них сильное действие: оторванные от своих прежних владений, они начнут уважать власть монарха, станут более зависимыми от его милости. Каждый лидер должен собрать успешную команду. Так что реорганизация касается людей и политики не меньше, чем структуры и логики.
3. Пересмотреть ожидания. Реорганизация – идеальная возможность изменить психологическое соглашение между лидером и членами команды. И речь не только о конкретных задачах: это диалог о методах работы, о плодотворном сотрудничестве и о том, что нужно изменить в будущем.
Теоретически лидер проводит реорганизацию с целью выстроить правильную организационную структуру для поддержки корпоративной стратегии. Это рациональный метод, предложенный консультантами. Однако на самом деле большинство лидеров интуитивно направляют реорганизацию в нужное русло; они начинают с людей, а потом думают, как лучше их использовать. И это оптимальный выход.
Если «перетасовать» могущественных баронов – с парочкой ритуальных казней для наглядности – это окажет на них сильное воздействие.
Жажда скорости
Реорганизуйте быстро. И за один заход. Рассейте все сомнения как можно быстрее, а затем направьте все свое внимание на то, чтобы построить бизнес. Лучшее время для реорганизации – когда вы принимаете новую должность. Большинство гендиректоров меняют состав топ-команды после своего назначения. Для этого есть три причины.
1. Они назначают нужных им людей на руководящие должности как можно быстрее: если руководство не функционирует, ничего хорошего не приходится ждать.
2. Они борются со страхом, неопределенностью и сомнениями, укоренение которых приводит к развитию политиканства и падению дисциплины.
3. Они избегают старых методов работы и общения. То есть изменения, а не стабильность, становятся образом жизни.
Скорость особенно важна, когда нужно «отпустить людей». Если уж обязательно надо прикончить кого-то, по крайней мере, проявите человечность и сделайте это быстро. Юридические обряды лишь продлевают муки всех сторон: жертва отчаянно хватает последние глотки корпоративного воздуха; палач попадает в весьма затруднительное положение, чувствует неловкость, раздражение, гнев и сочувствие; а организация встает как вкопанная и с замиранием сердца наблюдает за происходящей драмой. Уберите человека как можно быстрее. Затем направьте все свое внимание на выживших: они – ваше будущее. Их нужно успокоить и убедить, что вы не собираетесь размахивать молотом во все стороны: им нужно заняться повседневной работой, а не думать о том, как спасти свою шкуру. Если уж обязательно надо прикончить кого-то, по крайней мере, проявите человечность и сделайте это быстро.
09. Набираем команду
Строительство команды
Сколько фактических рабочих часов вы можете обеспечить в день? А в год? За вычетом всех отвлекающих факторов – социальных сетей, бесполезных собраний и бюрократии. Три часа, четыре часа в день? Больше?
На самом деле, не одну тысячу часов плодотворной работы каждый день, если у вас правильная команда. Задача лидера не в том, чтобы все делать самому. Ваша задача – выполнить работу через других людей. Как же создать оптимальную команду и что она собой представляет? Оптимальная команда имеет две характеристики: баланс и ценности.
Баланс
Оркестр из 50 лучших дирижеров мира можно назвать талантливым, но вряд ли от него будет прок. Ошибка многих лидеров – нанимать людей, похожих на себя. Да, жить будет проще, лишь потому что все будут мыслить одинаково. Баланс – это правильное сочетание навыков и стилей.
• Баланс навыков. Большинство лидеров понимает это. Нужны люди с разными навыками, чтобы выполнять разные обязанности. Если вы ненавидите бухгалтерию, то придется полюбить бухгалтеров. Пусть члены команды делают то, что вы не хотите или не можете делать.
• Баланс стилей. Это уже посложнее. Лидеры хотят нанимать людей, похожих на себя, потому что их легче понять. Но оптимальной команде нужны разные мнения и разные подходы. Вам нужны люди, которые видят всю картину, и те, которые могут корпеть над деталями; вам нужны блестящие аналитики и руководители; вам нужны люди, которые мастерски обращаются со словом, и люди, которые мастерски обращаются с цифрами; вам нужны вдумчивые работники и работники экспрессивные. Может, где-то и есть супергерой, который совмещает в себе все эти способности. Но самый простой путь для развития и успеха – сбалансировать сильные стороны и стили каждого члена команды. Разнообразие касается не только национальности, пола и религии, разнообразие касается мышления и взаимодействия людей.
Ценности
Можно тренировать навыки, но нельзя тренировать ценности. И не все ценности хороши. Так что лучше нанимать людей за их ценности, а не только за способности. В идеале вы должны найти и то и другое – подходящие ценности и подходящие навыки – в одном человеке. Но если придется пойти на компромисс, лучше пожертвовать навыками: человек с подходящими ценностями будет быстро учиться и расти. Ценности – это не тот мусор, который фирмы подсовывают в декларации о ценностях или выносят на доску почета. Ценности – это то, что вы хотите видеть в своей команде каждый день. Составьте список «что такое хорошо и что такое плохо», к примеру:
• трудолюбие, честность, старательность, умение быстро учиться и адаптироваться, позитив, уважение к окружающим – хорошо;
• уклонение от ответственности, довольствование средним уровнем, косное мышление, неумение учиться и адаптироваться, цинизм, грубость – плохо.
Все мы знаем людей, которые придерживаются первого набора ценностей, и с ними приятно работать. И все мы знаем, как тяжело терпеть людей, у которых слишком много качеств из второй группы: и мы знаем, что они не изменятся.
