8. Играйте на их желаниях. Выясните, чего они хотят и что вы можете им дать. Пусть поработают ради этого: будут ценить больше, чем если дать просто так.
9. Что-то за что-то. Взаимообмен всегда работает. Не давайте ничего просто так: это приучает к неправильным ожиданиям. Лучше использовать принцип «ты мне, я тебе»: объясните человеку позитивные и негативные последствия его действий.
10. Сыграйте свою роль: принцип партнерства. Не забывайте, что вы партнер, равный, а не проситель. Нужно общаться как два взрослых человека, а не родитель и ребенок. К вам будут относиться так, как вы себя ведете.
Пусть люди говорят на свою любимую тему – о себе.
02. Как добиться влияния и власти
Влиять на людей сложно. Еще сложнее – влиять на компанию. Но если вы хотите добиться результата, без этого не обойтись. Для влияния нужны правильные связи: вы должны знать полезных людей и они должны хотеть работать с вами. Но влияние и власть – это не просто знакомства.
Перечислив стратегии влияния на людей, разберем теперь стратегии влияния на компанию.
1. Будьте амбициозны – для себя и для компании. Мир помнит Александра Великого, который завоевал весь известный мир к тридцати годам: невообразимая задача для правителя крошечного государства на задворках цивилизации. Кто бы вспомнил Александра Разумного? Да никто. Лидеры ведут людей туда, куда они не смогли бы добраться сами. Ваши амбиции помогут компании, команде и вам.
2. Умение контролировать. Многие лидеры занимают должность, но не обладают властью. Они просто распоряжаются тем, что получили из чужих рук. Для того чтобы контролировать ситуацию, нужны:
– идеи: ваши идеи покажут, как вы измените ситуацию; смелые, амбициозные идеи всегда лучше скромных и осторожных;
– люди: нужно собрать подходящую команду; вы не обязаны ограничиваться той командой, которую унаследовали от предшественника;
– средства: невозможно изменить мир, не оплачивая расходы; деньги – топливо для амбиций, так что постарайтесь обеспечить себе приемлемый бюджет.
Но будьте осторожны: огромный бюджет без великих идей – пустая трата времени и сил, на первом месте всегда идея. Если ваша идея и команда действительно хороши, средства появятся. Если средства не появились, то либо люди не верят в вашу идею, либо не верят в вашу команду, включая вас.
3. Сеть поддержки. В вашей группе поддержки должны быть люди, которые принимают решения, влияют на них, а также все ключевые сотрудники компании, которые могут поддержать вас или помешать вам. Отдел кадров, к примеру, не вправе одобрять ваши планы, зато вполне способен нарушить их. Их часто считают обузой; проявите к ним уважение, и они ответят вам тем же.
4. Ваши планы должны соответствовать планам топ-менеджеров. Убедитесь, что ваши цели и задачи актуальны и полезны с точки зрения топ-менеджеров. Скучные речи, электронные письма и конференции нужны не просто так. Они показывают, к чему стремятся топ-менеджеры. Если вы понимаете, чего они хотят, и найдете способ помочь им в достижении этих целей, то у вас неожиданно появятся друзья на самых верхах.
5. Ловите момент. В моменты истины лидеры выходят на первый план, остальные отступают в тень. Есть четыре типа ситуаций, когда видно, как власть переходит от одного человека к другому. Именно в такие моменты вы становитесь лидером, даже если официальная должность звучит иначе:
– Кризис. В компаниях, где многие уклоняются от ответственности и показывают друг на друга пальцем, кризисы неизбежны. Ищите выход, не живите прошлым и не копайтесь в том, что уже сделано. Сосредоточьтесь на решении, а не на проблеме. Предложите план действий.
– Конфликт. Компания – идеальное место для конфликтов. Именно через конструктивный конфликт определяются приоритеты и распределяются ресурсы. Не уклоняйтесь от конфликта, но выберите позитивный подход, чтобы отстоять и продвигать свои интересы и нужды.
– Неопределенность. Иногда никто не знает, что необходимо делать или кто должен этим заниматься. Многие прячутся за анализом и собраниями: делают вид, что трудятся, не покладая рук, ничем при этом не рискуя. Отважные люди предпочитают действовать, а не зацикливаться на анализе. Так, вы берете контроль в свои руки и становитесь лидером.
– Новые инициативы. Инициативы всегда появляются либо в ответ на внешние трудности, либо в качестве идей топ-менеджеров. Для воплощения этих идей всегда не хватает людей, особенно на ранних этапах. Включитесь в процесс как можно быстрее: помогите сформулировать идею. Затем можете взять на себя реализацию, зная, что идея сформулирована именно так, как хотелось бы вам.
6. Не тратьте время на пустяки. Большинство корпоративных баталий совершенно бессмысленны. Но вы должны знать, когда встать на защиту своих интересов. Если уж вы собираетесь вступить в бой, соблюдайте три правила корпоративных войн, о которых писал китайский философ Сунь-Цзы еще 2000 лет назад:
– сражайтесь только тогда, когда награда стоит того;
– сражайтесь только тогда, когда вы знаете, что победите;
– сражайтесь только тогда, когда нет иного пути достичь цели.
Помните, лучше приобрести друга, чем выиграть спор. Бороться стоит за бюджет, проекты, ресурсы и членов команды. Если все это есть, то жизнь прекрасна; если нет – вас ждет целый год стресса и низких результатов.
В моменты истины лидеры выходят на первый план, остальные отступают в тень.
03. Как влиять на решения
Искусство менеджмента – умение добиваться цели через других людей, которых вы не контролируете. Это значит, нужно использовать не только свою власть, но и влияние. А влияние играет ключевую роль, когда речь идет о критически важных решениях: бюджет, персонал, задачи, приоритеты и т. д.
Классический труд о влиянии на решения принадлежит Нобелевскому лауреату Даниэлю Канеману. Чтобы не пришлось читать все его работы, предлагаю краткое резюме с основными идеями.
• Привязка. Диаметр луны больше или меньше 8000 км? Понятия не имею. Но я закрепил дискуссию на 8000 км. Чтобы закрепить обсуждение, нужно следовать девизу уэльской команды по регби 1980-х годов: «Сначала отомстим». С самого начала укажите границы обсуждений и вопрос, на который нужно получить ответ. Вы хотите привязать обсуждение бюджета на следующий год к 15 %-му сокращению расходов или к 5 %-му росту расходов (с ростом доходов)? Если вы позволите отделу планирования определять параметры обсуждения, все кончится тем, что вы будет искать ответ совсем не на тот вопрос, который вам нужен.
• Социальное доказательство. Если мы наденем на себя ту же форму, что наши спортивные кумиры, неужели мы сможем играть как они? Некоторые надеются на это. Реклама «звезд» творит чудеса: если это подходит чемпионам, то подойдет и нам. Не нужно уговаривать олимпийского чемпиона поддержать вашу очередную идею. Нужно найти внутри вашей компании спонсора, который одобрит ее. Старшие менеджеры – как венчурные капиталисты: их интересует не только качество идеи, но и качество людей, которые ее поддерживают. Ваша задача – найти подходящих спонсоров.
