4. Ключевые влиятельные лица. Эти люди не всегда заметны в организационной структуре. Они обладают неформальным авторитетом в принятии решений. Это могут быть коучи руководства, члены совета директоров (без исполнительских полномочий) или старшие нелинейные менеджеры, которым все доверяют. Обратите на них внимание: их мнение зачастую имеет вес, потому что они выше повседневных политических баталий.
5. «Привратники». Они способствуют или препятствуют доступу к тем, кто принимает решения. Секретари – очевидный пример. Хорошие отношения приводят к тому, что у нужных людей волшебным образом освобождается «окно» в графике; плохие отношения означают, что все двери для вас закрыты. Берегитесь управленцев, которые обещают встречу с гендиректором или другими старшими лидерами. Обычно это всего лишь игра: «Сделайте то, что я хочу, и я (возможно) устрою вам встречу с гендиректором». Считайте, что вы утратили контроль и шансы приблизиться к нужному человеку ни сколько не увеличились.
6. Коучи. Это ваши союзники, они помогают выжить в джунглях корпоративной жизни. В компании всегда есть кто-то, кто видит ценность ваших идей и желает вам успеха. В идеале все участники сети контактов должны стать вашими коучами: они должны воспринимать ваши отношения как партнерство, а не переговоры. Если вы поняли их интересы, они будут более чем счастливы помочь и поддержать.
УПРАЖНЕНИЕ 34. Как влиять на сеть контактов
Эти сети бывают не только в торговых отношениях. Попробуйте определить сеть влиятельных контактов для следующих ситуаций:
• вы хотите продвинуть крупный проект;
• от кого будет зависеть ваш следующий бонус или повышение.
Теперь сделайте еще один шаг вперед и определите по каждому человеку:
• болевые точки: как заставить его поддержать меня?
• приоритетные проблемы: какие у него трудности или ограничения (время, деньги, власть)?
• что мне нужно сделать, чтобы перетянуть его на мою сторону?
На одного человека достаточно одной страницы, где вы будете записывать все подробности и отчет по каждой встрече с ним, а также следующие шаги. У вас будет подробная карта, которая покажет, где вы сейчас находитесь и куда вам нужно попасть, чтобы успешно реализовать ваш проект, повышение, предложение или бонус.
Если вы зависите только от одного человека, готовьтесь к провалу.
07. Нетворкинг
Как разбить лед
Кому-то это нравится, кому-то нет. В любом случае у вас будет масса возможностей выстроить сеть контактов внутри организации и за ее рамками. Большинство упускает эту возможность. Только посмотрите, что происходит на конференциях: люди общаются с теми, кого уже знают – кто работает с ними в одном городе, на одной должности и в одном статусе. Лишь немногие действительно используют возможность расширить контакты: люди предпочитают оставаться в зоне комфорта среди знакомых. Лидер, который ни разу не выходил за пределы зоны комфорта, вряд ли добьется успеха.
Нертворкинг играет важную роль. Более 70 % вакансий закрывается именно через знакомства, а не благодаря хедхантерам или официальным объявлениям. Ваша карьера, возможно, зависит от нетворкинга. Внутри вашей компании вы зависите от знакомства с людьми, которые могут поддержать ваши инициативы, очистить вам путь наверх или обеспечить другие возможности.
Подготовка важна. Вы должны знать, с кем нужно поговорить и почему. Составьте список вопросов, по которым вам может понадобиться помощь и поддержка: это позволит отыскать интересные возможности на конференциях и нетворкингах.
Простой подход к нетворкингу состоит всего из трех пунктов:
• Увлечь. Подготовьте несколько стандартных вопросов, чтобы разбить лед. Королевская семья, к примеру, всегда спрашивает своих гостей: «А вы чем занимаетесь?» Пусть люди поговорят на свою любимую тему – о себе. Они будут благодарны за такую возможность. Пока они говорят о себе, вы поймете, чем их зацепить.
• Вдохновить. Для начала нужно добиться взаимопонимания. Ищите общие моменты: интересы, хобби или знакомых. Хотя энтузиазм до сих пор и считается «диагнозом» в темных закоулках госслужбы, остальные представители рода человеческого ему рады (если, конечно, в ваши увлечения не входит подсчет числа поездов на вокзале – в этом случае, вы вряд ли нашли бы время читать эту книгу).
• Задавать вопросы. Выясните, что их интересует и какие у вас общие увлечения. Не пытайтесь сразу же поговорить о работе: предложите встретиться позже и подробнее все обсудить. Не втягивайте их в переговоры: сначала добейтесь взаимопонимания и права на дальнейшее общение.
На следующий день отправьте электронное письмо с благодарностью и выполните все обещания, которые вы дали.
Пусть люди поговорят на свою любимую тему – о себе.
Как строить доверие
Между широким кругом знакомых и эффективной сети контактов есть разница. Старомодная картотека с массой визиток не так уж полезна, если никто не отвечает на ваши звонки или все заняты на сто лет вперед, стоит вам попросить о встрече. Нужно продвинуться дальше этапа знакомства и строить отношения.
Не путайте партнерские союзы и деловые контакты с дружбой, даже если вы вместе ходите на социальные мероприятия, организованные компанией. Вспомните слова лорда Палмерстона: у нас нет вечных друзей, лишь вечные интересы. В бизнесе не ждите постоянных союзников, не говоря о друзьях. Даже ваши интересы меняются.
В нашем непостоянном мире нужно закрепить отношения общими интересами и общей выгодой. В основе любого союза – доверие. На что вы готовы, чтобы помочь человеку, которого не знаете и которому не доверяете? Строя союзы, помните о формуле доверия:
Старомодная картотека с массой визиток не так уж полезна, если никто не отвечает на ваши звонки.
УПРАЖНЕНИЕ 35. Строим союзы и завоевываем доверие
Составьте список людей, чья поддержка вам нужна, включая вашего босса. По каждому из них составьте профиль доверия, чтобы проверить качество ваших отношений. Воспользуйтесь формулой доверия: Д = доверие, Ц = общие ценности.
У вас должны быть общие цели, ценности, приоритеты и восприятие ситуации. Симпатия тут не нужна. Главное, что вы говорите на одном языке. Тогда можно довольно быстро выстроить доверие, даже если вы ни разу раньше не встречались. Цель – найти общие интересы.
Общение начинается с сердца, а не с головы. Найдите способ затронуть людей на эмоциональном уровне. К примеру:
• Пусть поговорят о себе. Проявите интерес, он творит чудеса.
• Найдите общих коллег («Вы знаете того-то и того-то?»).
