• Просите совета. Покажите, как вы цените мудрость и знания человека, попросив его совета. Проявите уважение, и он будет на седьмом небе от счастья.
• Хвалите за спиной. Хвалите в разговоре с друзьями и коллегами вашей «мишени». Ваша похвала обязательно дойдет до ее ушей и зачтется вам.
• Противоречить, чтобы согласиться. Начните с противоречия: «Сначала я не разделял вашей точки зрения…», а потом согласитесь: «но теперь я понимаю, что вы были правы». Изначальное противоречие делает последующее согласие более достоверным и приятным.
Теперь скажем о том, какая лесть недопустима.
• Одноминутный менеджмент. «Ух ты, вы наконец-то почистили ботинки!» Пусть ваша лесть будет хотя бы по делу, а не такой уничижающей.
• Не соперничайте. Когда человек рассказывает утомительные истории о своих победах и поражениях, сразу хочется поделиться своими, гораздо более увлекательными историями. Воздержитесь от этого. Главное – слушать, а не соперничать.
В любой организации лучше завоевать друзей, чем выиграть в споре. Когда у вас будет целая армия союзников, большинство споров и баталий сами собой рассосутся. Вы будете выигрывать без битвы. Лесть – очень простой и эффективный инструмент в завоевании нужных друзей.
УПРАЖНЕНИЕ 36. Выясните, чья поддержка вам нужна
Определите, поддержка каких коллег и боссов вам необходима. По каждому из них подумайте:
• что вам в нем нравится и чему вы у него научились;
• в чем он помог вам.
Когда увидитесь снова, поблагодарите за помощь и похвалите за то, что вы в них цените. Повторяйте с регулярными интервалами. Наслаждайтесь ответной реакцией.
Часть восьмая
Финансовые навыки
01. Управление бюджетом
Вы не получите повышение за то, что грамотно распоряжаетесь бюджетом. Но вас точно отправят в конец очереди, если вы не умеете это делать. Планирование расходов – один из важнейших навыков менеджера. Перечислим основные принципы.
• Добейтесь хорошего начального бюджета. Лучше потратить целый месяц на яростные споры за хороший бюджет, чем потратить 12 месяцев на попытки уложиться в проблемный бюджет, который вам выделили. Если вам все же дали бюджет, совершенно не дающий возможности реализовать запланированное, то никакие таланты не выведут вас из мрака. Начните год с правильного старта. Воспользуйтесь методами влияния на решения (Часть шестая, раздел 02), чтобы добиться бюджета, который позволит вам спокойно спать по ночам – хоть иногда.
• Правило 48/52. Старайтесь выполнить 52 % своих задач за первую половину года, потратив на это 48 % своего бюджета. Теперь берите свой бюджет на первую половину года и сделайте то же самое по первым двум кварталам года. Это правило позволит обогнать план по затратам и доходам (и результатам). Нужно подготовиться к любым неприятным сюрпризам к концу года. Чем позже появляются эти сюрпризы, тем сложнее выпутаться.
• Раздуйте бюджет. Все хорошие менеджеры знают, как добиться некоторой гибкости. Можно выстроить график найма персонала с выгодой для себя: отложите наем новых людей, отложите замену членов команды. Это автоматически позволит сэкономить на зарплате.
• Подготовьтесь к тяжелому концу года. В конце года всегда приходится работать с удвоенной силой. Те отделы, не справляющиеся с объемом работы, чувствуют давление топ-менеджеров; остальные отделы вынуждены пересмотреть свои бюджеты, чтобы помочь тем, кто не справляется. Пересмотр бюджета никогда не бывает в вашу пользу. Для того чтобы подготовиться к трудностям в конце года, нужно обеспечить себе резерв и «заначку» на случай непредвиденных обстоятельств. А также нужны статьи расходов на ваше усмотрение, которые можно отложить на следующий год. И убедитесь, что уже потратили деньги, выделенные на те статьи расходов, которые важны для вас (конференции, рыночное испытание, исследования, т. д.). Если вы не потратили деньги на эти задачи к последнему кварталу, вы лишитесь их в конце года.
• График работы. Если год выдался удачный, как можно быстрее признайте расходы и отложите признание доходов. Это значит, что вы не превысите бюджет слишком сильно, и задачи на следующий год будут не слишком сложные; к тому же следующий год начнется вполне выгодно для вас – с низкими расходами и высокими доходами. С другой стороны, если до конца года вы еле дотянули, нужно найти способ отложить расходы (перенесите ежегодное собрание команды на четыре недели – на следующий год) и при возможности признать доходы как можно раньше.
• Берегитесь новых расходов. Смотрите, как бы другие отделы не навесили на вас свои расходы. Главный офис частенько этим грешит: они любят перекладывать свои расходы на других, чтобы выглядеть эффективными и экономными, а не ленивыми и алчными. Научитесь говорить очень простое слово: «нет».
• Разбирайтесь в своих цифрах. Вы должны знать все важнейшие параметры по своему отделу и следить, чтобы они были в полном порядке. Когда придут ежемесячные отчеты менеджеров, будет слишком поздно. Нужно заранее отмечать все вероятные расходы и доходы и любые неприятные сюрпризы. В случае неприятных сюрпризов нужно предпринять соответствующие действия (найти другой пункт бюджета, на которые можно переложить потери) и информировать своего босса о своих действиях. Бюджеты никогда не должны быть сюрпризом, ни для вас, ни для начальства.
Бюджеты никогда не должны быть сюрпризом, ни для вас, ни для начальства.
02. Обсуждение бюджета
Как вы хотите работать в следующем году?
• Трудиться до седьмого пота в течение всего года, чтобы осилить неподъемную задачу? Почти достичь цели и получить скромный бонус?
• Работать до седьмого пота один месяц в году, чтобы обговорить цели, которые вы сможете достичь относительно легко, и получить в итоге солидный бонус?
Простой ответ – действовать как личность типа А: быть заядлым трудоголиком, сражающимся с любыми мельницами. Однако простые ответы не всегда лучшие. Если взять пример с личности типа Б, у вас будет два очевидных преимущества: перспектива достойного бонуса и не самого напряженного года. Есть и третье преимущество: вы оставляете некую резервную мощность. Если перевыполнять план – норма для вас, то резерв мощности – ваше тайное лидерское оружие. Каждая новая инициатива, кризис или возможность, требует дополнительных усилий. Так что нужно экономить силы в течение года. Лучший способ – выложиться по полной в течение одного месяца в году, когда вы обсуждаете бюджет на следующий год.
Бюджет – это не более чем соглашение между разными уровнями менеджмента. Высший уровень хочет получить максимальную отдачу при минимальных инвестициях. У нижнего уровня прямо противоположные цели: минимум усилий при максимуме ресурсов.
Принципы обсуждения бюджета просты.
