• Чем раньше, тем лучше. Ведите обсуждение на своих условиях. То есть сформулируйте ожидания задолго до того, как начнется формальный процесс обсуждения бюджета. Когда процесс запустят, топ-менеджеры или отдел планирования сами определят основную концепцию, и все, что вы сможете сделать – обсудить детали.
• Проявите настойчивость. Выложите все свои подкрепленные фактами аргументы. Используйте их как пьяные используют фонарные столбы: для подпорки, а не освещения. Не нужно докапываться до истины; нужно обосновать свою точку зрения. О своей работе вы знаете больше, чем кто-либо другой, так что даже самый решительный планировщик капитулирует перед натиском фактов.
• Напоминайте о себе чаще. Тренируйте свои навыки убеждения. Не сдавайтесь. На самом деле топ-менеджеры и планировщики не могут побеждать на всех фронтах. Если бросить в бой все свои силы, то им будет выгоднее найти более легкую жертву в другом месте.
• Создайте коалицию. Нужно выстроить грамотные отношения с гендиректором и топ-менеджерами. Помните, что это психологическое соглашение, а не только обсуждение бюджета. Составьте свой бюджет так, чтобы он соответствовал интересам и целям гендиректора. Но не игнорируйте планировщиков и другие влиятельные стороны. Проявите уважение, иначе они усложнят вам жизнь.
Со временем вы научитесь всем хитростям ремесла (управления бюджетом), к примеру таким:
• Не нужно в этом году перевыполнять план, иначе в следующем году вам поднимут планку выше. Как правило, лучший показатель бюджета на следующий год – бюджет на этот год. Так что распоряжайтесь им с умом.
• Научитесь раздувать бюджет: выделите деньги на наем новых сотрудников в течение года, но отложите наем на несколько месяцев, к примеру.
Если вы старший менеджер, то действуют обратные правила. Вы узнаете все хитрости и научитесь контролировать их. Цикл бюджета может отнять чудовищное много времени и сил, но это важно для обеих сторон – убедиться, что ресурсы распределяются оптимальным образом.
Бюджет – всего лишь соглашение между разными уровнями менеджмента.
03. Анализ бюджета
Составлять бюджет – все равно, что вести автомобиль, не отрывая взгляд от зеркала заднего вида. Вы видите, что происходит сзади, но понятия не имеете, что скоро столкнетесь с машиной, которая едет впереди. То есть собрания по поводу бюджета могут быть пустой тратой времени: анализ прошлого и игнорирование будущего. Грамотный анализ бюджета – ключ к успешной отчетности и мотивации команды.
Вот, как сделать анализ бюджета эффективным и полезным занятием.
В течение года вы заметите, что отклонения от плана вдруг стали оцениваться по новому прогнозу бюджета или по новому критерию. Не позволяйте команде передвигать целевые ориентиры в течение года. Как только бюджет будет утвержедн, придерживайтесь его. Это важный момент отчетности: каждый член команды должен соблюдать принятый бюджет. Отклоняться от бюджета можно, только если вы открыто договоритесь об этом.
Важно отметить, что все сэкономленные средства принадлежат вам. То есть если вам удалось сэкономить в одном месте, это не дает права другим отделам или проектам превышать бюджет. Сэкономленные средства ваши, и только вы решаете, когда и где их использовать.
Соблюдайте один формат. Если формат меняется каждый раз, когда вы анализируете бюджет, вы не сможете ничего отслеживать. Постоянный формат позволяет отмечать тренды и отклонения. Если формат меняется, это должно вызвать подозрения: изменения значат, что кто-то пытается что-то скрыть. Люди редко скрывают хорошие новости. То есть до начала года нужно приложить максимум усилий, чтобы составить приемлемый формат.
Смотрите вперед, а не назад. Важнейшая часть любого бюджета – прогноз на конец года. В идеале это крайняя правая колонка в отчете по бюджету. Там указано, каких результатов года ожидает ваша команда. Беспокоиться следует именно о разнице между прогнозом и бюджетом. Проанализируйте отклонения и используйте их, чтобы мотивировать команду на действия: в основном придется поработать над расходами и/или доходами.
Взгляд вперед – важнейшая часть анализа бюджета: это скорее должен быть даже не анализ, а предположения.
Следите за начисленными расходами. Большинство бюджетов следует строить на начисленных расходах, а не на кассовом методе учета. Начисленные расходы – это расходы, которые вы взяли на себя, но пока еще не выплатили. К примеру, коммунальные платежи или бонусы сотрудникам нужно выплатить в конце квартала или года: то есть это расходы, которые бухгалтерия признает только после их выплаты. Убедитесь, что вы берете на себя только те расходы, которые необходимы, иначе вас ждет неприятный сюрприз, когда наконец придется платить по счетам.
Выследить добычу. Что касается расходов, бюджет включает некоторые излишки. Ваша задача – знать, где их можно обнаружить. Это ваш резервный фонд на тот случай, когда все пойдет наперекосяк и вам придется повышать результаты, для того чтобы восполнить пробелы в других отделах.
Что касается дохода, выручка должна признаваться именно тогда, когда она должна признаваться. Как правило, если 100 % финансового ресурса договора реализовано по его подписании, вас ждет целый год высоких доходов и низких затрат, а потом два года высоких расходов и нулевых доходов.
Грамотный анализ бюджета – ключ к успешной отчетности и мотивации команды.
04. Суть расходов
Нужно понимать суть основных расходов. Подход к управлению компанией определяет баланс между постоянными и временными издержками. Высокие постоянные расходы делают вашу прибыль чувствительной к незначительным колебаниям доходов, а также мешают конкуренции. Если все расходы переменные, намного проще избежать значительных потерь, но сложнее получить большую прибыль.
В долгосрочной перспективе всем нам конец и никакие расходы нельзя считать постоянными. Разница между постоянными и переменными издержками – в горизонте прогнозирования. Временный сотрудник с гибким или почасовым договором относится к переменным расходам; возьмите его в штат, и он станет для вас постоянной статьей расходов (с определенной периодичностью). Некоторые расходы совершенно точно фиксированные: аренда помещения на пять лет, к примеру. Из-за этого розничные продажи так чувствительны к малейшим изменениям в доходах: они платят арендную плату независимо от того, удалось что-то продать или нет.
Другие постоянные расходы не так очевидны, но тоже важны:
• Научно-исследовательские разработки. Если разработка чипа нового поколения и его производство стоит £20 млрд, то для многих производителей это серьезное препятствие для выхода на рынок.
• Маркетинг. Если расходы на эффективную рекламную кампанию с охватом всей страны составляют £30 млн в год, это дает огромное преимущество конкуренту с самой большой долей рынка. Конкурент с продажами £100 млн может позволить себе такую кампанию, а конкуренту с продажами £50 млн придется проявить креативность или выйти из игры.
