IT – колоссальная статья постоянных расходов для банков, и львиная доля слияний и поглощений опирается на сокращение постоянных расходов по IT и собственности: зачем платить за два банковских отделения на одной улице? Зачем платить за два пакета IT-систем по £1 млрд за каждый, если нужен только один?
Расходы на поезд и самолет постоянные. Дополнительные расходы на каждого следующего пассажира незначительны. И это создает опасную ловушку. Если содержать поезд стоит £10 000, а обслуживание каждого пассажира обходится всего в £2 сверх этого, есть искушение снизить цены до предельных издержек в £2; при £3 вы сможете хоть что-то заработать. Нужна жесткая ценовая дисциплина и эффективное управление доходами, чтобы возместить все расходы на содержание поезда.
Сервисные компании теоретически опираются на переменные расходы и берут почасовую плату или даже меньше. На практике они больше похожи на бизнес с постоянными расходами, где гонорар консультанта принимается как данность: цель – максимально повысить доход на каждого сотрудника. Это порождает культуру многочасовой работы. Если юрист работает допоздна, компания оплачивает пиццу и такси, потому что младшие сотрудники на фиксированной зарплате. А вот клиенту это обходится в целое состояние, и партнер фирмы зарабатывает целое состояние.
Фармацевтические фирмы содержат огромный и дорогостоящий штат, и это в основном входит в постоянные расходы: слияния опираются на экономию за счет масштаба и сокращения персонала. Зачем тратиться на два отдела продаж, когда нужен только один?
Высокие постоянные расходы открывают возможности для эффекта масштаба и конкурентного преимущества, но при этом требуют жесткой ценовой дисциплины и эффективного управления доходами. Понимать суть расходов не менее важно, чем понимать рынок и конкуренцию для построения стратегии.
Главное отличие лежит между постоянными и переменными издержками.
05. Сокращение расходов
Существует три способа сокращения расходов: красные доллары, зеленые доллары и топ-доллары. Чтобы выжить, нужно разбираться в красных и зеленых долларах. Чтобы лидировать, нужны топ-доллары.
Красные доллары
Это метод запудривания мозгов. Вы обещаете выгоду, и это позволяет выжить и не нарушать ход работы. Это игра. Назовем классические примеры.
• Перекладывать расходы из одного ведра в другое. Перераспределять внутренние издержки или заставлять клиентов платить за то, что было бесплатным, например за горячую линию.
• Акцент на деньги. Откладывать платежи на следующий год, признавать доходы быстрее. То есть вы откладываете проблемы на следующий год, а этот год спокойно доживаете.
• Заманить и подменить. Убедите начальство, что экономите деньги и вкладываете их в другую область для защиты качества, дохода и проч. Большинство топ-менеджеров резко пресекают подобные инициативы, но попробовать можно.
Зеленые доллары
Это самая настоящая жесткая экономия.
• Избавьтесь от всего, что нельзя назвать жизненно необходимым. Имеются в виду тренинги, консалтинг, командировки, развлечения и кофе. Если какие-либо статьи расходов важны для вас, оплатите их до того, как придется сокращать расходы.
• Выжмите свои ресурсы по полной программе. Отложите замену уволившимся сотрудникам на несколько месяцев; продлите период замены телефонов и компьютеров. Если нужно жестко сократить расходы, запретите сверхурочные и перестаньте нанимать персонал. Затем повысьте требования к результатам работы: будьте более требовательными и распрощайтесь с теми, кто не справляется.
• Адские муки: увольнения. Для начала откажитесь нанимать новых людей. Теоретически это позволяет вполне безопасно сэкономить через естественный отсев. На практике это порождает хаос, поскольку ключевые люди уходят с ключевых постов. Если это не принесет нужной экономии, сначала предложите добровольные сокращения, затем принудительные.
Зеленые доллары – недолговечный подход: вы просите людей бежать быстрее и быстрее. В какой-то момент они рухнут. К тому же зеленые доллары убивают мотивацию. Сокращения кажутся бесконечными, и самые талантливые сотрудники уходят. Остаются только те, кто не может уйти. Если вы выбрали зеленые доллары, сокращайте жестко и только один раз. Выжившим нужна уверенность, что у них есть будущее. Ваша команда не будет проявлять интереса и ответственности до тех пор, пока не будут исключены опасения быть уволенными в любой момент.
Топ-доллары
Лучший способ сокращать расходы – сделать все по-другому. Перестаньте бежать, купите велосипед. При грамотном подходе вам не придется зацикливаться на расходах.
Измените суть работы. Начните с потребностей клиентов, это ваша отправная точка и противоположность сокращению расходов, нацеленных вовнутрь. Избавьтесь от тех занятий, которые не приносят ценность внутренним и внешним клиентам.
Измените методы работы; это мир реинжениринга, новых подходов и аутсорсинга. Критически оценивайте все, что вы делаете, и проявите креатив. Это требует заблаговременного планирования, инвестиций и изменения системы – пока она не развалилась окончательно. Для этого нужно проявить настоящие лидерские качества и избавиться от самоуверенности и догматизма. Будучи на шаг впереди кризиса, вы никогда не столкнетесь с кризисом. Лучше предотвратить, чем исправлять, когда речь идет о расходах.
Топ-доллары тесно связаны с лидерскими задачами: делать больше, делать лучше и делать дешевле. Для этого нужно изменить суть и методы работы.
Лучший способ сократить расходы – сделать все по-другому.
06. Сбалансированная система оценки
Финансовый менеджмент жизненно необходим, но далеко небезупречен по двум причинам: он нацелен на прошлое и он однобокий. Он оценивает только один аспект здоровья фирмы. Чтобы понять реальное состояние вашего бизнеса, нужна более сбалансированная проверка, направленная на будущее, а именно – сбалансированная система оценки. Это прекрасный способ мониторить успех. Есть две версии сбалансированной системы оценки: стандартная версия и ваша версия. Конечно, вариаций много, и каждую из них ревностно отстаивают фанатики, убежденные в том, что именно у них лучшая версия и что все, кто пользуется альтернативным вариантом, обречены на адские муки. Рискуя навлечь на себя проклятие, мы взглянем сначала на упрощенную стандартную версию. Она охватывает четыре аспекта результативности работы и прогресса.
• Финансовый. Как мы справились и какие финансовые результаты нас ждут?
• Рынок. Каково наше положение относительно клиентов и конкуренции?
• Организационное здоровье. Насколько эффективен наш менеджмент, продажи и производство? Как оценить уровень навыков, командного духа и развития персонала?
