5. Персонализация. Каждый сотрудник должен чувствовать, что играет важную роль в достижении цели.
6. Выполнимость. Если видение не выполнимо, то это замок на песке. Не забывайте, что идею придется реализовать. Нужна конкретная цель и средства ее достижения.
Классическое видение: NASA
Джон Ф. Кеннеди, как известно, объявил о миссии «до конца десятилетия отправить человека на Луну и вернуть его живым». Это была невыполнимая миссия, которая привела к созданию NASA. Шестнадцатого июля 1969 г. невыполнимая миссия была реализована.
Проверим видение NASA по шести параметрам эффективности.
Актуальность. Задача – обойти русских в космосе: русские уже вывели первый спутник в космос («Спутник») и запустили первого космонавта (Юрия Гагарина). Соединенные штаты проигрывали в Холодной войне по технологиям, престижу и борьбе за последний рубеж. Нация нуждалась в победе.
Уникальность. Вряд ли кто-то мог перепутать и сказать, что высадка на Луне – видение Procter&Gamble или Shell: это было действительно уникальное видение.
Развитие. В то время никто не знал, насколько это реально и можно ли разработать нужные технологии; это была сложнейшая задача.
Простота. Все запомнили это видение. Его сила была настолько очевидна и убедительна, что обеспечила политическую, финансовую и технологическую поддержку. NASA бросило все силы на одну задачу, чтобы никакие неудачи (такие как катастрофы «Джемини») не сорвали программу. И смотрите, что произошло: после того как видение реализовали, NASA потеряло путеводную звезду. Может, у него и есть сейчас некое видение, но никто о нем ничего не знает. Были и успехи (телескоп «Хаббл»), но неудачи сильно повредили репутации (взрыв шаттла).
Персонализация. В космической миссии роль каждого участника важна. Малейшей ошибки достаточно, чтобы разразилась катастрофа, как показала нам трагедия «Челленджера».
Выполнимость. Была четкая цель, и NASA разработало средства ее достижения. Она была выполнима, и она была выполнена.
Теперь сравните с этим видение вашей организации: в нем есть шесть параметров видения NASA до 1969 г. или оно больше напоминает политику после 1969 г.?
УПРАЖНЕНИЕ 40. Как создать видение для организации
Составьте видение для акционеров и сотрудников Microsoft, к примеру, используя десять слов. Составьте еще одно видение из десяти слов для управленцев и клиентов Microsoft.
Проверьте видение вашей компании по шести критериям.
Составьте видение из десяти слов для вашей компании и подумайте, как его можно изменить для разных заинтересованных групп.
Если видение не простое, его никто не запомнит.
02. Классическая стратегия
Все думают, что знают, что такое стратегия, пока не попросишь объяснить. Тогда окажется, что у каждого свое определение. На практике понятие стратегии попадает в две разные области: классическую и постмодернистскую. В этом разделе мы обсудим классическую стратегию, а постмодернистскую – в третьем разделе.
Классическая стратегия – аналитическая, что подходит интеллектуалам из ведущих консалтинговых фирм. Они будут анализировать ваш рынок, клиентов и конкурентов, чтобы указать вам верный путь к победе. По крайней мере, они помогут вам прожить достаточно долго, чтобы выплатить им гонорар. Идейный вдохновитель аналитической школы – Майкл Портер, который предложил подход пяти сил конкуренции для анализа рынка. Эту схему стоит изучить, потому что она позволяет оценить положение вашей фирмы.
1. Внутреннее соперничество. Это конкуренция внутри отрасли. У ваших конкурентов меньше расходов, лучше работает эффект масштаба, лучше бренды, больше доля рынка, толстый кошелек для ценовых войн?
2. Новые игроки. Насколько вы защищены от новых игроков, которые вторгаются в ваше пространство? Патенты, законы, сильный брендинг, сетевой эффект, экономия за счет масштаба – все это усложняет новым игрокам задачу пробиться к вам.
3. Угроза заменителей. Тут важно, как вы определяете свой рынок. Допустим, клиент хочет сходить вечером в кино, но вместо этого принимает решение сэкономить деньги и заказать пиццу: пицца и билеты в кино – заменители, которые соперничают друг с другом. «Пепси» и «Кока-кола» – очевидный пример внутренней конкуренции, но они оба соперничают за покупателей: то есть с другими напитками, с чаем, кофе и водой. Они могут принять решение проникнуть на все эти рынки.
4. Власть покупателей. Если вы зависите от одного или двух основных покупателей, вам конец. Поставщики крупных розничных торговцев часто оказываются в таком затруднительном положении. Для поставщика этот розничный продавец – серьезный прорыв, который дает возможность для роста, и поставщик начинает зависеть от розничного продавца, который начинает давить на цены.
5. Власть поставщиков. Это ваша зависимость от поставщика по ключевым поставкам, то есть технологиям и ноу-хау. К примеру, франшизы отданы на растерзание франчайзерам. Они могут процветать, но только на условиях франчайзеров.
Анализ Портера показывает, насколько привлекателен ваш бизнес – на высшем уровне. Дальнейший анализ покажет, насколько хорошо вы позиционированы в рамках вашего рынка. Тут на первый план выходит матрица достопочтенной Бостонской консалтинговой группы. Она сравнивает привлекательность рынка с вашим положением на рынке, делает прогнозы и дает рекомендации.
• Быстрый рост рынка/высокая доля. Звезды: замечательные перспективы, прекрасный бизнес. Скорее всего, чистая прибыль низкая: нужны большие инвестиции, но при этом доход тоже солидный. Удержите и развивайте.
• Быстрый рост/низкая доля. Знак вопроса: может быть довольно перспективно, но требуются значительные инвестиции для успеха. Либо удвойте усилия, либо уходите: инвестируйте или продавайте.
• Низкий темп роста/высокая доля. Дойная корова: плохие перспективы в долгосрочном периоде; нужно мало инвестиций, можно заработать, чтобы вложить деньги в другую область. Сохраните как источник дохода.
• Низкий темп роста/низкая доля. Злая собака. Съедает деньги, никаких перспектив. Уходите.
Даже если вы применяете традиционный анализ, будьте готовы к тому, что придется прибегнуть к нетрадиционным подходам. Рисунок 8 показывает классический анализ портфолио, основанный на матрице Бостонской консалтинговой группы.
Рис. 8. Анализ портфолио
Сразу видно несколько трудностей.
• Большинство бизнесов сосредоточено в середине матрицы: они не дают простых ответов.
• Не понятно, что представляет собой отдельный бизнес: производители муки связаны с выпечкой, которая связана с собственной маркой и брендами: насколько они самостоятельны?
