• Что представляет собой рыночная доля безалкогольных напитков: это доля всех напитков от кофе и колы до воды? Или только прямые конкуренты на каждом местном рынке?
Реальность никогда не бывает такой простой, как представляют в школах бизнеса. Даже если вам удастся найти место своего бизнеса на матрице, стоит ли следовать стандартным рекомендациям, а именно:
• поддерживать крупное производство муки и выпечки ради дохода по мере постепенного сокращения рынка;
• инвестировать значительные суммы в рост рынка фастфуда, чтобы обеспечить себе будущее.
Думаю, это худшая стратегия. Все остальные игроки отрасли провели тот же анализ и пришли к тем же выводам. Производители послабее хотят просто выйти из бизнеса: они стремятся продать бизнес подешевле – если у вас большой опыт в производстве муки и ваши фабрики по выпечке работают хорошо, это прекрасная возможность консолидировать отрасль. Тем временем все отчаянно стремятся расширить фастфуд-бизнес и готовы заплатить солидную сумму, чтобы прибрать к рукам любых конкурентов.
Так что лучшая стратегия, которая спасет фирму, – сделать как раз наоборот:
• вложить деньги в производство муки и выпечку, скупить конкурентов по низкой цене и оптимизировать их фабрики;
• продать фастфуд-бизнес с большой наценкой, чтобы получить деньги для инвестирования в производство муки и выпечки.
Можно анализировать прошлое, но анализировать будущее невозможно. Будущее можно вообразить, и, как лидер, вы можете создать то будущее, к которому стремитесь. Все зависит от вас.
Классическая стратегия важна, так как привносит научную строгость, вместо того чтобы опираться на интуицию. Проблема в том, что убедительный, однозначный анализ – редкость, и рекомендации не всегда полезны. Глядя на потрясающие успехи некоторых компаний за последние 20 лет, сложно найти среди них хоть одну фирму, которая опиралась бы на традиционный анализ. Каждый успешный стартап начинается не с анализа Портера: он начинается с мечты. Эти мечты часто оборачиваются кошмаром для участников рынка, которые наблюдают, как их отрасль взрывают новички, нарушающие все мыслимые и немыслимые правила.
Очевидно, что есть другая форма стратегии, намного более действенная.
УПРАЖНЕНИЕ 41. Проведите анализ Портера
Проанализируйте свой бизнес.
• Каковы преимущества ваших конкурентов по сравнению с вами?
• Кто новые игроки и насколько они изменили правила игры?
• Насколько влиятельны ваши клиенты – вы опираетесь на нескольких клиентов или на многих?
• Насколько влиятельны ваши поставщики – они контролируют жизненно важные ресурсы, такие как технологии, интеллектуальную собственность, доступ к финансам?
• Есть заменители вашей продукции или услуг, которые могут оставить вас не у дел?
УПРАЖНЕНИЕ 42. Проведите простой SWOT-анализ
Проведите простой анализ по перспективам: для вас, для вашего отдела и бизнеса в целом. SWOT-анализ опирается на такие критерии, как преимущества, слабости, возможности и угрозы. Он простой, но эффективный.
• Каковы преимущества вашего бизнеса и как их использовать?
• Каковы слабые стороны, которые сдерживают вас?
• Каковы основные возможности: рынки, клиенты, технологии, продукты и т. д.?
• Каковы угрозы со стороны конкурентов, нормативно-правового регулирования и других изменений?
Классическая стратегия важна, так как привносит научную строгость, вместо того чтобы опираться на интуицию.
03. Постмодернистская стратегия
Классическая стратегия эффективна в относительно стабильных отраслях. Она мало чем помогает предпринимателям: анализ говорит, что нет никаких шансов на успех при таких сильных конкурентах.
Есть альтернатива. Классическая стратегия создает решение искусственным образом. Постмодернистская стратегия ищет наиболее креативное решение и нарушает все правила. Классическая стратегия подходит действующим игрокам рынка и преемственным фирмам; постмодернистская стратегия подходит новичкам и революционерам. Периодически преемственные фирмы стремятся быть современными: это примерно то же самое, что наблюдать, как ваш дедуля отправляется тусить по ночным клубам.
Идейные вдохновители постмодернистской стратегии – К.К. Прахалад и Гари Хамел, при поддержке таких людей, как Чан Ким. Если классическая стратегия обращается к разуму, то постмодернистская обращается к сердцу. Суть этой стратегии – изменить правила игры под себя. Перечислим некоторые актуальные темы для обсуждения.
• Стратегический замысел. Нужны грандиозные, но при этом абсолютно четкие и понятные амбиции. Компания Komatsu поставила перед собой цель Maru-C, которая переводится примерно так: «окружить и захватить (и уничтожить) Caterpillar».
• Ключевые компетенции. Постепенно развивайте навыки и способности, которые вашим конкурентам будет сложно скопировать. К примеру, Honda стала экспертом по технологиям двигателей и успешно конкурирует в этой области.
• Незанятые отрасли/голубой океан/сегментация. Лучший способ выиграть в битве – выиграть без сражения: найдите области, где нет конкуренции. Классический пример – когда Canon разработал небольшие фотокопировальные устройства, чтобы обойти Xerox, который доминировал в отрасли технологий для типографий. Точно так же Komatsu начал с небольших экскаваторов, которые пользовались спросом на многих азиатских рынках, но считались совершенно неприемлемыми для Caterpillar, с ее склонностью к гигантизму.
• Экспедиционный маркетинг. Это суть постмодернистского маркетинга. Невозможно угадать, что понадобится клиентам в будущем: нужно выяснить это опытным путем. Лучший способ – делать как можно больше прототипов и тестировать идеи на рынке. Учитесь на ошибках и спешите двигаться вперед, инвестируйте в успех. Японская отрасль безалкогольных напитков представляет собой бешеный марафон непрекращающихся инноваций.
• Инновация ценностей/кривые ценностей. Для простоты составьте список того, что нужно вашим клиентам больше всего, затем разработайте соответственные услуги и исключите все расходы, которые не добавляют ценность. Это возвращает нас к изначальной концепции реинжиниринга процесса, ориентированного на клиентов. Классический пример – гостиничная сеть «Формула-1», добившаяся очень низких цен при высокой удовлетворенности клиентов, предоставляя постояльцам только то, что им действительно нужно: удобную постель в тихой, чистой комнате.
Есть причина, по которой постмодернистская стратегия подходит новаторам, а не действующим участникам рынка. Новички могут добиться успеха только через асимметричную конкуренцию: они должны изменить правила игры. Для действующих игроков это проблема: если они изменят правила, то разрушат собственный бизнес.
