Постмодернистская стратегия – это умение изменить правила игры в вашу пользу. Если сражаться по правилам крупных участников рынка, вы проиграете. Измените правила в свою пользу, и вы увидите, что хорошая идея всегда побеждает большие деньги.
Постмодернистская стратегия – это умение изменить правила игры в вашу пользу.
04. Стратегические дискуссии
В какой-то момент лидерской карьеры вам придется участвовать в стратегических дискуссиях. Сначала эти дискуссии могут показаться слишком теоретическими и оторванными от повседневной реальности. Но они жизненно важны: они показывают, как ваша фирма распределяет ресурсы, каковы ее приоритеты, в каких отраслях она участвует и как она будет конкурировать. Вы должны присутствовать на этих дискуссиях и оказывать грамотное влияние.
Искусство стратегии – это умение задавать правильные вопросы, а не только предлагать умные ответы. Фирмы, которые умеют строить эффективную стратегию, на собеседовании предлагают соискателям конкретные примеры: они не ждут, что соискатели знают все правильные ответы, но они требуют, чтобы соискатели знали все правильные вопросы. Правильный ответ можно найти, только если знаешь правильный вопрос. Перечислим несколько рекомендаций по формулировке вопросов.
• Клиенты. Кто наши клиенты? Какова рыночная стоимость? Рынок растет или сокращается? Чего хотят клиенты? Есть различные сегменты с разным ожиданиями относительно цены и ценности? Насколько наше предложение соответствует их ожиданиям? Каково наше ценностное предложение? Есть неучтенные или неудовлетворенные потребности или типы клиентов? Кто наши самые преданные клиенты и почему? Чему мы можем научиться у клиентов, которые приходят к нам или уходят от нас?
• Конкуренты. Кто наши конкуренты и каковы их сильные и слабые стороны? Какова наша доля рынка? Она растет или сокращается? Почему? Мы можем создать барьеры выхода на рынок через технологии, масштаб, бренды и проч.? У нас есть неоспоримое преимущество? Как изменить правила игры с выгодой для себя?
• Каналы. Как выйти на рынок? Каковы издержки и эффективность различных каналов: прямых, дистрибьюторских, оптовых продаж и проч.? Какие альтернативы существуют?
• Финансы. Откуда мы берем деньги и как мы их используем? Где источники прибыли наших конкурентов и можно ли их разорить? Каковы экономические стимулы нашего бизнеса: коэффициент загрузки, масштаб?
• Производство. Насколько мы эффективны: мы обеспечиваем нужную ценность или мы тратим деньги на то, что клиентам не нужно? Насколько мы успешны по сравнению с конкурентами и своим потенциалом? Мы правильно организованы: что нам нужно сделать самим, а что можно отдать в аутсорсинг или офшор партнерам, которые сделают это лучше и дешевле? Мы способны учиться, расти и заниматься инновациями? В какой области нужны инновации?
Грамотная стратегическая дискуссия начинается с рынка и клиентов. Если вы не понимаете своих клиентов, вы не поймете, как конкурировать и как выжить. Это направляющие вопросы: не думайте, что сегодняшние клиенты и сегодняшние потребности останутся неизменными. Как сказал Билл Гейтс: «Мы преувеличиваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения, которые произойдут через десять лет». К тому времени, как вы заметите наконец, что мир меняется, будет поздно. Нужно предвидеть изменения, а не просто реагировать на них.
Не думайте, что сегодняшние клиенты и сегодняшние потребности останутся неизменными.
05. Конкурентная стратегия
Если вы считаете, что у вашей фирмы есть конкурентное преимущество, найдите себе другое место работы. Как правило, конкурентное преимущество – это слабость. Перечислим несколько распространенных форм слабых преимуществ.
• Цена (которую конкуренты могут скопировать за несколько минут), если, конечно, у вас нет значительного преимущества по затратам (экономия за счет масштаба или выгодное сочетание ценности и расходов). Ценовое преимущество можно скопировать, некоторые преимущества по затратам нельзя скопировать.
• Услуги. Возможно, вы считаете, что ваши услуги лучше, но что думают об этом клиенты и насколько легко вас скопировать?
• Новые виджеты. Вы разработали потрясающий новый продукт, но можно ли его запатентовать? Можно ли помешать конкурентам учиться на ваших ошибках: могут ли они предложить более качественный продукт, опираясь на ваши исследования, разработки и стратегию?
Насколько конкурентно это преимущество? Допустим, гостиницу, которая претендовала на высший уровень обслуживания, признали «Лучшей из посредственных» на TripAdvisor. Подразумевалось, что это комплимент: гостиница выработала формулу для обслуживания клиентов, которые приезжают по работе, в командировку, и добилась в этом высокого уровня. Ну и прекрасно. Но формула универсальна, и все гостиницы похожи друг на друга – будь то в Пекине, Бостоне или Берлине. Управляющий гостиницы был, мягко говоря, неприятно удивлен. Он считал, что обслуживание в его гостинице отличается от всех остальных гостиниц. Это было его уникальное преимущество. Оказалось, что нет: с точки зрения клиентов в этих услугах не было ничего уникального, это был минимальный набор того, что следовало ожидать от такой гостиницы. Мы часто убеждаем себя, что наше конкурентное преимущество непобедимо. Клиенты не дураки; смотрите на мир их глазами.
Вместо конкурентного преимущества выработайте источник несправедливого преимущества. В справедливой битве всегда есть риск, что вы проиграете. Сражайтесь только тогда, когда вы уверены в победе. Все мы верим в риторику рынка и конкуренции, при условии что мы победим. Самые успешные фирмы имеют совершенно несправедливое преимущество.
• Нефть и газ: доступ к самым дешевым нефтяным и газовым месторождениям.
• Фармацевтика: патенты на самые распространенные лекарства.
• LinkedIn, Facebook, SWIFT: сетевой эффект, когда ценность услуги растет вместе с ее охватом, что значительно усложняет задачу для новых участников рынка.
• Естественные монополии: коммунальные услуги – газ, вода и электричество. Нет смысла проводить два водопровода к каждому дому.
• Доступ к ключевым ресурсам: права на показ спортивных передач по телевизору – уникальный ресурс, который приносит внушительную прибыль.
• Розничные торговцы: доступ к наиболее выгодному местоположению.
• Потребительские товары: сильные бренды уникальны и могут ставить практически любые наценки: Apple, Mercedes Benz, Сальваторе Феррагамо, к примеру.
Простой (но не безупречный) способ проверки эффективности вашего конкурентного преимущества – взглянуть на прибыльность. Если вы зарабатываете такие суммы, о каких мечтают наркобароны, то либо вы наркобарон, либо нашли источник совершенно несправедливого конкурентного преимущества, который можете использовать, чтобы максимально поднять свою экономическую ренту. Если у вас средняя прибыль, скорее всего у вас слабое конкурентное преимущество. Но, по крайней мере, вы не (успешный) наркобарон.
