Проявления этой морали вы наблюдали бесчисленное количество раз:
— в магазинах, ресторанах, отелях — в общении между клиентами и сотрудниками;
— на дорогах — между водителями и/или пешеходами;
— в государственных кабинетах — между чиновниками и гражданами;
— и, конечно, в бизнесе, где руководители любых уровней, игнорируя нормы делового общения, повышают голос и используют ненормативную лексику в адрес таких же людей, как и они.
Концентрация этого социального феномена меняется от региона к региону нашей страны. В каких-то местах он доминирует, в других завуалирован, но от этого не перестает быть широко распространенным и разрушительным явлением нашей жизни. Ужас заключается в том, что многие не отдают себе отчета в том, что делают, когда унижают других.
Кажущиеся безобидными высокомерие, пренебрежение, панибратство, невнимание, цинизм — такие же средства повысить свой социальный статус за счет окружающих.
Именно необразованность служит плодородной почвой для этого социального феномена. Невежественные люди неспособны к глубинному познанию себя и окружающего мира. Единственные возможные для них реакции на происходящее — это примитивные и импульсные. Те же, что присущи приматам. Чем выше образованность и уровень культурного развития личности, тем богаче ее инструментарий в решении возникающих в социуме задач.
Возможно, корни этой социальной болезни лежат в лагерном опыте, полученном многими гражданами нашей страны в первой половине ХХ века, но его роль, бесспорно, деструктивна для сегодняшней жизни, в том числе с точки зрения результативного управления.
• Комплекс неполноценности
Если предыдущая причина — проблема социальная, то потребность человека компенсировать свою кажущуюся неполноценность — проблема характера отдельной личности. Далеко не единицы стремятся занять руководящие посты, чтобы «убежать» от унижений, испытанных в детстве от близких или в школе. Вместо ожидаемого руководителя-лидера во главе оказываются руководители-жертвы. Жертва в работе с сотрудниками неосознанно приписывает им заинтересованность уличить ее в некомпетентности, объявить о ее никчемности. То, что с ней происходило в детстве, оставило эмоциональный след на всю жизнь.
Противостоять этому удается только сильным и образованным личностям: они сами управляют своим восприятием. Раны детства есть практически у каждого, в силу безграмотного подхода к воспитанию детей.
Остальные совершают импульсивные поступки или сразу начинают вести себя резко, как бы срабатывая на опережение и посылая сигнал: «Не связывайся со мной, а то хуже будет». Такие руководители даже внешне напоминают осажденную крепость, с башен которой на головы зазевавшихся сотрудников льется раскаленная смола.
Уязвимым местом руководителя является его фиксированный комплекс защитных реакций. Первое лицо сразу утрачивает авторитет, так как не выглядит сильным, и показывает пример, что в компании допустимо решать личные проблемы вместо того, чтобы работать как профессионал. Сотрудники с удовольствием копируют поведение руководителя. Так предприятие скатывается к состоянию, в котором значительная часть ресурсов уходит на склоки и борьбу между работниками ради личной безопасности. Из-за своего руководителя компания превращается в терапевтическую группу по лечению личных комплексов.
Оба мотива принуждения как инструмента управления являются сугубо эмоциональными факторами. Ярость, гнев, устрашающее лицо и поза руководителя, его угроза применить к подчиненным карательные меры есть очевидный сигнал слабости и отчаяния. То, что принято считать поведением сильного, на самом деле знак личной ущербности и невежества человека, в силу разных обстоятельств получившего Власть над другими.
Для того чтобы не стать беспомощным заложником рефлекса «подавлять», вместо усиления, наоборот, ослабляйте свою Власть, «цепляйтесь» за подмеченный мной «эффект енота». Скорее всего, вы смотрели советский мультфильм 1974 года «Крошка Енот». В нем наглядно и элегантно показана несостоятельность широко рекламируемого управленческими школами принципа работы с сотрудниками «или ты их, или они тебя». Енота, размахивающего «управленческой дубиной» и потому, по мнению многих, обладающего сильной позицией, вместо победы над соперником из пруда ждет встречная агрессия, каждый раз пугающая его до смерти.
Точь-в-точь по такому же сценарию разыгрываются управленческие конфликты в реальной жизни. Однажды проявленная руководителем враждебность многократно усиливается сотрудниками и в итоге оборачивается против самого зачинателя, требуя от него еще большего насилия для удержания своей главенствующей позиции. Эта смертоносная, в прямом смысле слова, спираль приводит к инсультам и инфарктам.
Только после того как Енот перестал устрашать «того, кто живет в пруду», он и сам перестал бояться и смог благополучно выполнить мамино задание. Так же каждое утро руководитель отправляется на работу с заданием удерживать баланс для создания благополучия. Ему надо выйти победителем из поединка с энтропией в лице сотрудников. Тот, кто дольше продержится, сохраняя доброжелательный и позитивный подход, сможет завоевать более выгодную и сильную позицию.
Первая и самая важная черта сильной Власти — это способность восстанавливать равновесие, не прибегая к резкости, грубости, запугиванию и подавлению, то есть без использования любой формы прямого принуждения. Сила у тех, кто сохраняет невозмутимость, спокойствие и такт тогда, когда обычные люди срываются на крик и прибегают к угрозам. Сила там, где сторонним наблюдателям не видны нити управления, где не найти натужных, красных лиц.
Вторая черта сильной Власти — это незаметность руководителя. Сразу оговорюсь: чтобы достичь неощутимости, управленцу потребуется немало времени. Во-первых, должны случиться кризисы и беды, чтобы, преодолевая их, руководитель доказал коллегам свою надежность и жизнестойкость. Как следствие, его авторитет будет значим. Во-вторых, нужно создать корпоративную культуру значимого смысла, воодушевляющую сотрудников на работу в большей степени, чем получаемое за нее финансовое вознаграждение. Мы уже обсуждали этот эффект, когда говорили о составляющих благополучия. В-третьих, собрать, сплотить и вырастить команду управленцев-единомышленников. Как правило, это сотрудники, сделавшие карьеру, проработав в компании продолжительное время, и ценящие ее индивидуальность. В редких случаях такие люди приходят «с улицы», но если мы говорим о среднем и крупном бизнесе, надеяться на это чудо нельзя. «На стороне» вы не найдете необходимое количество единомышленников, способных управлять. Их придется вырастить.
Третья черта, по которой можно судить о силе, — это доминирующая среда воодушевления. В отличие от подавляющей, сильная Власть создает подъемную тягу, окрыляющую и зажигающую сотрудников самосовершенствоваться, инициативно признавать и исправлять допущенные ошибки, брать за них ответственность. Люди всегда будут противиться любому принуждению, доказывая себе, что у них есть свобода воли. Подобная борьба, с одной стороны, ослабляет Власть, а с другой — требует тратить ресурсы на сдерживание сопротивления. Поэтому управленцу важно действовать таким образом, чтобы сотрудники сами хотели делать то, что приносит пользу общему делу. Тогда они приложат больше усилий, а организации не нужно будет тратить ресурсы ни на принуждение, ни на подавление отпора.
