Таким образом, ищущие комфорта через руководящую позицию, скорее всего, найдут обратное.
В качестве разрушительного воздействия удобства для компании можно привести пример, связанный с развитием и его неотделимой частью — образованием. Обучение, приобретение новых знаний и навыков всегда сопровождается выходом из зоны комфорта. Во-первых, надо заставить себя выделить время и отказаться от отдыха. Во-вторых, на этом пути неотвратимо столкнешься с признанием своей некомпетентности. Не все получается с первого раза, вокруг так или иначе будут люди, чьи успехи заметнее. При этом человек, привыкший находиться на Олимпе и ощущать себя самым умным, оказавшись в роли ученика, испытывает стресс. В-третьих, необходимость сдавать экзамены или проходить тесты добавляет еще больший дискомфорт, так как кто-то другой имеет право оценивать и критиковать. Таких эмоциональных перегрузок руководитель испытывать не хочет и, делая выбор в пользу комфорта, заявляет: «Я свое уже отучился».
Эта позиция тут же становится частью организационной культуры. Сначала руководители поменьше принимают ее как данность, беря пример со своего патрона, а затем вся компания погружается в трясину покоя.
Личный комфорт — могильщик прогрессивного. Поэтому все передовые компании вводят в политику официальный курс на уменьшение комфорта, возводят аскетизм в ранг корпоративной черты.
Руководитель, жалеющий себя, избегающий перегрузок и тяжелой работы, через некоторое время столкнется с необходимостью трудиться еще больше, если хочет спасти компанию от гибели вследствие того, что она в какой-то момент решила принять за цель комфорт и удобство, а не совершенствование и движение.
• Личное обогащение
Это третье зло, препятствующее наполнению руководителя силой. Представляет собой чрезмерное проявление еще одной естественной биологической потребности — в накоплении ресурсов.
Вышедшая из-под контроля жадность и страсть к стяжательству губят дух единения и рождают у окружающих чувство брезгливости, лавинообразно обрушивающее авторитет руководителя.
В гениальном советском фильме «Место встречи изменить нельзя» (1979 г.) есть эпизод, в котором начальник оперативной бригады отдела по борьбе с бандитизмом Глеб Жеглов приезжает на квартиру, где организована засада на опасного преступника Фокса. Там выясняется, что один из сотрудников отдела убит, второго Фокс оглушил, а сам опять скрылся.
После уточнения обстоятельств становится очевидно, что из-за трусости выжившего оперативника, к тому же недавно выигравшего в лотерею крупную сумму, погиб коллега, а бандит спокойно ушел. Более того, теперь преступники получили служебную информацию и одержали моральную победу. Глеб Жеглов брезгливо говорит своему, уже бывшему коллеге: «Ты не сознание, ты совесть потерял. Ты, когда пистолет он на тебя навел, не про долг свой думал, не про товарищей своих убитых, а про 50 тысяч выигранных. Да про домик в Жаворонках с коровой да с кабанчиком».
Доминирование личной наживы над общими интересами группы, к которой принадлежит индивид, создает разделительный барьер. С одной стороны, сам человек не заинтересован в работе на общий результат. Все, что его заботит, — насколько вырастет в результате сделки его благосостояние. Такой человек не способен мыслить стратегически. Если он занимает руководящую позицию, это будет пугающим фактором, так как не даст перспективы благополучия.
С другой стороны, пекущийся о своей выгоде не видит интересов других людей. Даже если он их и понимает, то не готов приносить какие-то жертвы без явной выгоды для себя. Конечно, для всех очевидна неискренность и корыстность таких отношений.
Руководитель, не заботящийся в первую очередь о людях, за которых несет ответственность, провоцирует сотрудников на заботу о самих себе, но не об интересах компании и клиентов. Организация обречена на развал. Ни призывы сверху, ни суровые окрики не остановят растаскивание ресурсов фирмы по углам.
Подчеркну, что три вышеописанные формы поведения утрированы, гипертрофированы и потому порочны. Каждый раз, когда нарушается баланс, рождаются деструктивные процессы, лишающие Власть ее силы и энергии.
Какую же Власть по праву можно считать сильной? Каждый из нас, опираясь на имеющийся житейский опыт, знает, что о силе или слабости человека можно судить только по тому, как он себя ведет в критической ситуации. Когда все идет не так, как планировалось, когда нет времени на обдумывание решения и когда страшно. Сильный человек соблюдает спокойствие, не повышает голос, продолжает оставаться сконцентрированным на проблеме и умудряется сохранить чувство юмора.
Судить о силе Власти можно и нужно точно так же — во время кризиса. Он может быть микроскопическим, а может достигать вселенского масштаба. Главное, что происходит он так или иначе каждый день, позволяя руководителю демонстрировать силу Власти и быть незаметным, воодушевлять вместо того чтобы подавлять, руководствоваться интересами более высокими, чем личные, вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и ответственности, оставаясь корректным даже в особо сложных случаях.
Такую Власть мы определенно будем считать сильной, уважаемой и, что самое главное, способной обеспечить благополучие — ее подлинную цель.
Основные идеи Главы 5
1. Сильная Власть представляет собой инструмент создания и удержания равновесия.
2. Необходимость применять насилие является признаком слабости Власти.
3. Чем больше заметен руководитель в своих управленческих действиях, тем слабее его Власть, потому что она громоздка.
4. Распространенность управления с помощью принуждения и грубости среди руководителей можно объяснить двумя причинами: глупостью и комплексом неполноценности.
5. Для руководителя не так важно, как сотрудники работают при нем. Важнее, что они делают, когда его нет.
6. Существуют четыре ступени эволюции Власти: Пренебрежение, Страх, Сделка, Уважение.
7. Страх и инициатива — вещи взаимоисключающие.
8. Для того чтобы повысить результативность Власти выгоды, нужно работать над следующими факторами: практичность, единство, легкость, знание.
9. В основе Власти доверия лежит фундамент из двух составляющих — уважения и принципов.
10. Три злейших врага сильной Власти — эгоизм, лень, личное обогащение.
Глава 6. Физиология Власти
Мозг, хорошо устроенный, стоит больше, чем мозг, хорошо наполненный.
Мишель де Монтень
В древние времена люди, пытаясь представить мир и описать его устройство, использовали привычные для них образы. Наши предки чувствовали себя незащищенными маленькими созданиями, окруженными искусными природными охотниками. Наблюдая за повадками животных, люди учились тому, как нужно приспосабливаться к миру, познавали его закономерности. Особое впечатление на неискушенное восприятие древних людей оказывали крупные звери и хищники: они обладали важными для выживания умениями.
