— Ответственен и потому надежен. Не боится брать ответственность на себя, в том числе в случаях, когда ошибку допустил не он, а менее опытный коллега.
— Конкурентам трудно его подкупить, ведь деньги не являются ведущим мотивом работы.
— Последователен, держит слово, прикладывает максимум сил, чтобы выполнить взятые на себя обязательства.
Минусы:
— Самостоятелен, и оказавшись в компании со слабой корпоративной культурой может отказываться решать общие задачи.
— Везде и во всем хочет понимать смысл требуемых от него действий. Если смысл не кажется важным или понятным, работать будет без воодушевления.
— По той же причине сложно управляем, требует уважения к себе и отношения как к субъекту, а не объекту.
— Требователен: уверен, что работа должна вызывать интерес и постоянно развивать его способности.
— Нетерпим к окружающим, если они ленивы и ориентированы только на удовлетворение своих потребностей.
— Будет отстаивать свою позицию и спорить с руководителем.
— С ним необходимо согласовывать план действий и вносить коррективы, если он считает нужным.
— В работе с таким сотрудником руководитель должен резервировать дополнительное время на то, чтобы объяснить мотивы своего решения, если хочет, чтобы оно было принято к исполнению.
Представленная классификация дает системную картину ограничений, о которых должен знать руководитель. Например, если он хочет доминировать над своими работниками, то лишится тех, кто способен проявлять инициативу и брать на себя ответственность. В свою очередь это приведет к ослаблению рыночных позиций компании и необходимости руководителю самому решать все возникающие проблемы.
Непреодолимая страсть сотрудников к халяве — следствие сделанного руководителем выбора.
Если же руководитель хочет окружить себя надежными и ответственными людьми, то должен будет относиться к ним как к субъектам, уважать и учитывать их мнение. Он должен будет придерживаться принятых в компании правил, как и все остальные. При этом в компании появятся люди, искренне переживающие за общее дело и способные наравне с первым лицом двигать организацию вперед.
Усидеть на двух стульях не удастся. Устроиться так, чтобы одновременно получить и все удовольствия от обладания полной, единоличной властью, и воодушевленных сотрудников, не получится.
Пример из моего опыта. Однажды я стал участником совета директоров в весьма крупной строительной компании. Меня пригласили модератором по запуску специального проекта. Руководитель, всеми уважаемый человек, управлял компанией уже больше четверти века, с момента ее создания. Как образованному и деликатному человеку, ему была близка модель управления, исключающая любой диктат. Фокус он направлял на развитие сотрудников и их самостоятельности в принятии решений, чем и как заниматься в первую очередь.
Совет директоров искал выход из конфликтной ситуации, которая возникла в результате допущенных ошибок, влекущих значительные потери средств. Необходимо было решить, до буквы ли следовать юридическим обязательствам и понести крупные потери или трактовать ситуацию более обтекаемо, «дипломатично», минимизировав убытки.
Многие участники с явным неравнодушием высказывали свое мнение. Ближе к концу совещания руководитель должен был уехать. Он попросил закончить обсуждение без него и прийти к окончательному решению. Оставшиеся продолжили работать и сошлись во мнении, что важно действовать в соответствии с договорными обязательствами. Такое решение было логичным и предсказуемым в рамках идеологии, продвигаемой первым лицом компании.
По завершении совещания некоторые участники вышли грустными. Я спросил, почему. Мне по секрету ответили, что сомневаются, действительно ли руководитель примет это решение. Помню, я сказал, что, если нет, то подлинность заявления первого лица о не единоличном управлении компанией будет поставлена под сомнение. Станет очевидным, что руководитель лишь заигрывает с подчиненными, как бы доверяя им принимать решения. Я предположил, что потеря веры сотрудников — это слишком высокая цена, и здравый человек не допустит этого. По вялой ответной реакции на мои ободряющие слова я понял: подобное происходит не в первый раз.
К моему сожалению, они оказались правы. На следующий день решение было изменено руководителем на «дипломатичное».
Закономерно, что в этой фирме со временем становилось все меньше искренне вовлеченных сотрудников, считающих ее своей, и все больше появлялось скептиков, только внешне поддерживающих призывы руководителя строить компанию мечты. Они просто подыгрывали ему, показывали, когда требовалось, что всерьез верят в свою значимость. И то — пока для них самих эта игра была материально выгодна.
Мировоззренческие установки «приматника» и «разумника» закладываются семьей в детстве, а затем цементируются в юношеские годы. Безо всяких сомнений, первых создается больше, чем вторых. Как вы уже понимаете, для этого и усилий-то прикладывать не надо. Достаточно дать волю «хочу» ребенка и пренебрегать доставляющими ему дискомфорт «надо», ограждать нежную детскую душу. В результате такого подхода в обществе предсказуемо превалируют люди-потребители, искренне считающие, что все по умолчанию должны им что-то давать и оберегать от любых разочарований.
Я с горечью наблюдал много раз, как руководители — даже те, кто сформировались как «разумники» и стараются окружать себя такими же сотрудниками — сдавались. Не выдерживая противостояния с примитивными инстинктами коллег, они падали духом и со словами «никого ничего не интересует, кроме денег» встраивались в модель управления, основанную в лучшем случае на сделках. В худшем некоторые из них сваливались еще ниже и переходили к управлению через страх.
Получаемый от такого акта капитуляции положительный эффект — повышение управляемости и предсказуемость — всегда временный, и уже на следующем этапе руководитель оказывается заложником, вынужденным стать или надсмотрщиком, или воспитателем «детского сада» — группы инфантильных и безответственных сотрудников.
Дело в том, что противостоять автоматическим программам лимбической системы — это подвиг. Не обманывайте себя, как большинство коллег-руководителей, которые, например, обсуждая очередную ошибку сотрудников, произносят: «Они уже взрослые люди и сами должны понимать». Ничего они не должны и не могут понимать, если никто им не помогает противостоять автоматизмам. В их мозге отсутствует баланс: одна структура доминирует над другой.
Руководитель, желающий обладать самой сильной Властью — Властью уважения, — зная, что это пик профессионализма, должен понимать: восхождение на самую большую вершину всегда требует профессиональной подготовки, значительных усилий, проявления запредельной воли и применения особых технологий позитивного управления, которым посвящена эта книга.
Каждый раз, когда вас оставляют силы, хочется махнуть на все рукой и перейти от слов к угрозам или подкупу, сходите перевести дух. Испытываемые вами эмоции нормальны и предсказуемы. Ваша лимбическая система пытается сделать все, чтобы вы перестали нагружать мозг и вернулись к выполнению автоматических, низкозатратных, примитивных программ поведения.
