6. «Матрица Власти» — модель Позитивного Управления, обеспечивающая руководителя возможностью установить и удерживать баланс между взаимоисключающими сущностями.
7. У каждого человека есть обязанность исполнения долга в двух плоскостях — перед собой и перед компанией.
Часть 3. Инструменты Сильной Власти. Позитивное Управление
Пролог
Эта часть книги посвящена инструментам создания и удержания баланса, опоры и несущей конструкции Сильной Власти — единственной подлинной силы, овладев которой, руководитель способен достичь сверхцели — построить среду благополучия. Она является первопричиной всех следствий, какие жаждет получить человек, будь то слава, деньги, отношения, свобода или покой и тишина — мечты, за которыми он пускается в погоню, решая пойти по пути руководителя.
Важно помнить, что Сильная Власть, в отличие от ее суррогатов и подделок, управляет не капиталами, не активами и даже не людьми. Нейронные связи в мозге, а точнее, влияние на процесс их формирования — вот фокус внимания для профессионального управленца. Нейронные сети, спрятанные в черепной коробке, есть главный источник как положительных событий, так и приносящих беды при работе с сотрудниками. За каждой спонтанной или выученной реакцией на происходящее стоят не субъективные обстоятельства или их стечения, а миллиарды цепочек нейронов, которые непрерывно формируются, разрушаются и снова восстанавливаются, строго подчиняясь объективным законам.
Эти беспристрастные знания представляют собой основу для создания сбалансированного стиля управления, вызывающего уважение, симпатию и желание следовать ему без подкупа, запугивания или принуждения. Вам не нравится, как сотрудники относятся к своей работе? Значит, не нравится архитектура их нейронных сетей, сформированная предыдущим жизненным опытом. Создайте в компании системные и устойчивые условия, которые изменят конфигурацию нервных связей. Исправьте сделанную кем-то до вас установку, например, что приступать к работе нужно только после того, как дадут затрещину. Помните: над каждым, с кем вы сейчас сотрудничаете, до вас усердно потрудились те, кто формировал у них выученную беспомощность.
Труд руководителя очень похож на работу строителя магистралей и мостов, то есть инфраструктуры, дающей возможность быстро, легко и с удовольствием добраться из одного места в другое. Отличие только в том, что лидер «прокладывает» в головах сотрудников «магистрали» в форме аксонов — цилиндрических отростков нервных клеток, по которым проходят импульсы. От того, насколько эти «магистрали» широкие, удобные и скоростные, зависит, каким будет отношение сотрудника к окружающим его людям, своей работе и компании.
Руководитель — это инженер, творец, создающий интеллектуальную инфраструктуру нейронных сетей в головах сотрудников.
В этом определении, кроме функции лидера, заложен смысл его позиции. Это не случайно. Именно он будет первым инструментом Позитивного Управления.
Начав применять предлагаемые инструменты, вы сделаете выбор в пользу работы с «разумниками», постепенно сокращая в компании количество «приматников», визитной карточкой которых являются безыдейность, алчность, лень, равнодушие, эгоизм и халатность. Ваши действия по формированию нейронных связей объединят сотрудников ответственных, инициативных, самостоятельных, воодушевленных, вовлеченных и доброжелательных. Это отличная новость!
Правда, есть новость и плохая: неизбежно придется пожертвовать своим комфортом. Я глубоко убежден в том, что устойчивый результат — созидательный труд воодушевленных людей — может быть получен только при руководстве принципом «вначале тяжело, потом легко». Только так и не иначе достигается все надежное и позитивное. С другой стороны, работа с «приматниками» подкупает возможностью обойтись простым методом «кнута и пряника». Неудивительно, что в жизни мы часто видим именно эту дикую и безвкусную модель Власти, внушая себе, что альтернативы не существует.
Существует, друзья! Только для ее воплощения от руководителя потребуются терпение, упорство и личностная привлекательность.
Задумайтесь над решением заурядной управленческой задачи, с аналогами которой вы сталкиваетесь чуть ли не каждый день.
Чтобы оценить затраты ресурсов на производство единицы товара или услуги и корректно рассчитать ее себестоимость, сотрудник должен вести учет своего времени. Для этого он заносит информацию в календарь общей информационной системы, которая затем автоматически формирует отчет затрат для финансового директора.
Вопрос: насколько качественно сотрудник будет заносить данные в информационную систему?
Ответ зависит от трех доминирующих мотивов.
1. Страх. Возможно, на предприятии есть положение, в соответствии с которым невнесение данных в систему влечет за собой штраф, а при повторном нарушении — увольнение. Или без данных по сделанной работе сотруднику не будет начислена зарплата.
2. Выгода. Возможно, на предприятии есть положение, в соответствии с которым, если сотрудник ведет учет своего времени, он получит премию.
Возможно, расчет зарплаты зависит от внесенных данных: чем больше времени занимает работа, тем больше за нее заплатят.
3. Значимость. Сотрудник понимает ценность знания о реальной себестоимости производства для компании, частью которой он является и которой дорожит.
Какой из трех мотивов обеспечит максимально качественный результат?
В первом случае компания получает подлинную информацию, только пока осуществляет тотальный контроль и строго наказывает за нарушение. Такая система всегда стоит очень дорого. Как только на ней начинают экономить, то есть контроль становится не тотальным, а выборочным, качество данных сразу падает.
Во втором случае компания постоянно тратит средства на поощрение работника — точно так же, как дрессировщик дает кусок мяса тигру, перепрыгнувшему с одной тумбы на другую. Кроме того, некоторые сотрудники, понимая, как можно увеличить свой доход, начинают грешить приписками. Отношение к себе как к цирковым животным они используют в качестве оправдания своего неэтичного поведения.
В третьем случае сотрудник сам старается вести учет постоянно и корректно, потому что понимает важность этой работы для себя и коллег, уважением которых дорожит.
Очевидно, что оптимальный вариант — тот, где сотрудник сам прилагает необходимые усилия, чтобы получить максимальный результат. Однако, чтобы создать в компании условия, способствующие такому отношению к труду, управленцам понадобится проявить интеллектуальные и волевые качества.
Людей, называющих себя руководителями и набивших руку на запугивании или подкупе, много. Освоить примитивные приемы принуждения может любой примат, живущий на деревьях, что уж говорить о человеке, получившем хотя бы незаконченное среднее образование.
