Такое суждение ошибочно, так как создает дисбаланс: огромное количество профессий становятся второстепенными. Для нас нарушение баланса — отчетливый сигнал сбоя. Нужно научиться иначе смотреть на вещи, чтобы видеть, как то, что мы делаем, помогает другим и способствует их благу; как наш труд меняет к лучшему их жизнь.
Кстати, такой подход положительно сказывается на качестве продукции или услуг. Когда я ориентируюсь на «изделие», то его качество проверяю, опираясь на сформулированные мной самим критерии. Когда я стремлюсь своей работой улучшить жизнь другого человека, я должен буду измерять свой результат по тому, насколько мне это действительно удалось сделать. Согласитесь, во втором случае потребуется больше усилий, чтобы получить классный результат. С точки зрения качества, второй подход более честный и объективный, поэтому на месте клиентов мы хотели бы, чтобы все, кому мы платим деньги, руководствовались именно им.
Итак, чтобы создать команду энтузиастов, нужно понять, почему другие в ней остро нуждаются и что в ней такого, что меняет мир к лучшему.
Даже мытье посуды является важной работой. Плохо вымытый кем-то стакан в кафе или ресторане может повлиять на нашу дальнейшую жизнь. Каждый раз, решая где-то поесть и беря в руки приборы, я надеюсь, что тот, кто моет посуду, отдает себе отчет в том, насколько важен для меня его труд!
С того момента, как человек начинает правильно смотреть на свою работу, происходят заметные изменения. Голос телефонистки, воспринимающей свой труд важным, будет звучать совсем иначе в сравнении с голосом той, что считает ответы на звонки неизбежным злом, которое надо вытерпеть, пока она ищет работу получше.
Мы говорим об одном из самых сильных качеств, стоящем в одном ряду с любовью и ненавистью. Речь идет о самоуважении. Тот, кто утратил чувство собственного достоинства, вместе с ним теряет смысл жизни и человеческий облик.
Не грех повторить еще раз: все решает точка зрения.
3. Признание
Тем, кто убежден во всесилии денег, будет полезно узнать ошеломляющие результаты исследований, проведенных Дэном Ариэли
[43]. Все началось с истории, рассказанной его бывшим студентом. Он работал в крупном банке, и ему поручили подготовить проект по объединению с другим банком. На все про все у него ушло около трех недель. С большим напряжением он составлял графики, таблицы, собирал информацию, зачастую надолго задерживаясь в офисе. Наконец все было готово, и в положенный срок он отправил проект своему начальнику. В ответ пришло сообщение: «Отличная презентация, но объединение не состоится». Это ввергло его в депрессию. Готовя проект, он был счастлив, но осознание того, что никто и никогда не увидит его работу, вызывало отчаяние.
После услышанной истории Дэн начал размышлять над способом разобраться, как результат влияет на желание сделать работу качественно. Вместе с коллегами он организовал простой эксперимент, где участникам предложили собрать конструктор Бионикл
[44].
За каждую собранную фигурку участнику платили 3 доллара, за вторую — 2,70, затем 2,40 и так далее: каждую следующую оценивали на 30 центов дешевле до тех пор, пока люди не говорили, что цена слишком маленькая, и отказывались от сборки. Во время эксперимента собранный конструктор убирали под стол в коробку, а участнику выдавали очередной набор деталей. Правда, при озвучивании инструкции сообщалось, что все фигурки роботов по завершении эксперимента будут разобраны.
На втором этапе исследователи добавили «сизифово»
[45] условие. Участникам, как и прежде, предлагали за деньги собирать героев, платя за каждого последующего на 30 центов меньше, только теперь готовую фигурку разбирали прямо у них на глазах, пока они работали над новой. Если участник соглашался приступить к сборке, то к нему придвигали горку деталей из только что разобранного конструктора. Тем самым ученые имитировали так называемую бесполезную работу. Подобный метод использовался в качестве пытки тюремными охранниками. Они заставляли заключенных сначала выкопать яму, затем закопать ее, а после снова раскопать, вновь и вновь повторяя цикл.
По завершении опыта ученые сравнили количество собранных фигурок в каждой экспериментальной группе. Итог: 11:7 в пользу первой, где фигурки не разбирали, а складывали, пока испытуемый соглашался работать. Несмотря на одинаковые условия оплаты в обоих случаях, уровень производства у группы с «сизифовым» условием оказался на 36 % ниже.
Обратите особое внимание на то, что занятие участников эксперимента не имело особого смысла. В конце концов, они просто играли в конструктор, а не строили мосты, не лечили людей, не спасали природу. Все знали, что сконструированные ими роботы будут разобраны. И все равно те, чья работа сохранила даже маленький смысл, трудились результативнее!
Дэн продолжил изучать обнаруженный феномен. Теперь он описывал условия эксперимента добровольцам и просил их сделать прогноз, сколько биониклов будет собрано в каждой группе. Участники правильно предполагали, что те, чей конструктор не разбирали при них, наделают больше фигурок. Только они ошиблись в масштабе. По их мнению, счет должен был быть 8:7. То есть люди догадывались, что смысл важен, но не осознавали насколько.
Затем было решено проверить гипотезу о том, что те, кто любит играть в конструкторы, соберут больше и за меньшие деньги, получая удовольствие от самого процесса. Выяснилось, что среди любителей конструкторов количество собранных образцов действительно возрастало, но только при сохранении целыми уже готовых фигурок. В ситуации с «сизифовым» условием любовь никак не влияла на продуктивность. Собрав небольшое количество роботов, люди отказывались от денег и от продолжения эксперимента.
Ученые сделали вывод, что разрушение предметов на глазах у людей, построивших их, уничтожает всякую радость от труда. Вскоре Дэн Ариэли получил подтверждение своим заключениям.
Находясь по работе в крупной компании, разрабатывающей программный продукт, он рассказал про свои наблюдения на встрече с двумя сотнями инженеров. И узнал: только что они пережили такой же «эксперимент», когда им поручили разработать технические нововведения для компании. Они усердно и увлеченно работали, а потом пришел директор и просто отменил проект. Все сотрудники подразделения подтвердили, что для них это был тяжелый удар.
Тогда Дэн спросил, кто из них теперь будет приходить на работу позже, а уходить раньше. Руку подняли все. Также все согласились с тем, что будут раздувать в своих отчетах статьи затрат, не сильно стараясь экономить средства компании. Затем Дэн попросил их высказать свое мнение о том, что в этой ситуации директор мог сделать иначе. По их словам, они не почувствовали бы никчемности своей работы, попроси он предоставить разработки за два года и рассказать, что они планируют в будущем. Также он мог подумать, какой модуль технологии мог бы быть применен в работе других подразделений. Они предложили много вариантов, которые сохранили бы у коллектива ощущение ценности и важности их труда.
