Выйдя наружу, я понял, что произошло. Водитель остановился на мгновение у входа для того, чтобы было удобно запарковаться на выделенной стоянке, где он следующие 30 минут будет ждать гостей, направляющихся в аэропорт. Водителю даже в голову не пришло, что он может сделать добро просто тем, что даст пассажирам выйти у входа гостиницы, а затем сдать назад и припарковаться.
Абсолютно закономерно, что выглядел водитель неприветливо. Оно и понятно, ведь он делает одну из самых бессмысленных работ на свете — ездит туда-сюда каждые полчаса.
Право сотрудника совершать добрые поступки, руководствуясь мотивами выше личных, напрямую влияет на уровень счастья в компании, а также на чувство собственного достоинства каждого члена команды.
Задача, стоящая перед руководителем, на этом этапе, во-первых, осознать значимость права сотрудников делать добро; во-вторых, определить границы самостоятельного принятия этого решения сотрудниками; в-третьих, самому показывать пример; в-четвертых, пропагандировать альтруизм в корпоративных СМИ и на общих собраниях, высказывая признательность сотрудникам, заслуживающим того, чтобы с них брали пример.
4. Позитивная пропорция
Познакомьтесь с удивительными результатами еще одного исследования
[55], проведенного Барбарой Фредриксон (Barbara Fredrikson) и опубликованного в 2001 году. Ее работа посвящена влиянию позитивных отношений на финансовое процветание компаний. Она изучила 60 организаций, объединенных в три условные группы по уровню достижений. Треть компаний процветали, у следующей трети дела были на среднем уровне, а у последней трети находились в плохом состоянии. Принимая участие в рабочих совещаниях, Барбара со своей командой фиксировали каждую произнесенную фразу, присваивая ей один из двух статусов: «негативно» или «позитивно».
Затем они обнаружили закономерность. В тех компаниях, где соотношение позитива к негативу оказывалось больше 4:1, уровень производительности, КПД и сплоченность команды были выше в сравнении с теми организациями, в которых пропорция позитива к негативу была меньше, чем 3:1
[56].
Похожие исследования проводились другими учеными среди семейных пар. Оказалось, что и в семейной жизни правило соотношения позитива к негативу работает так же. Те пары, где пропорция составляет 1:1, обречены закончить отношения разводом.
Команды с преобладающим негативным стилем общения не только снижают результативность, но и разрушительно действуют на психическое здоровье сотрудников.
В свое время для меня было ценно узнать, что юриспруденция находится в зоне риска. Из-за высокого уровня негатива, связанного со спецификой их работы, юристы чаще других страдают депрессией, тревожностью, алкоголизмом, наркоманией, физическими заболеваниями, чаще совершают самоубийства и разводятся. В подобных профессиях от руководителей требуется особое внимание к формированию Позитивной Среды.
Понаблюдайте за общением в вашей компании. Какие слова используются во время обсуждения рабочих вопросов, в каких позах сидят участники дискуссии, какие эмоции они демонстрируют? Также понаблюдайте за взглядами. Колкие замечания, ирония, издевательские смешки — все это признаки негативного общения.
Пример из моего опыта. Как-то раз мои коллеги предложили выступить на открытом мероприятии. Им самим идея, конечно, нравилась, иначе они бы с нею не пришли. Для меня, напротив, то, что они озвучили, было абсолютно неприемлемым, и это еще мягко сказано. Слушая их, я вскипал от негодования — настолько претила мне их идея.
У каждого оказавшегося в такой ситуации естественной реакцией будет возмутиться, не сдерживая эмоций, чтобы передать коллегам всю глубину допущенной ими ошибки так ярко и рельефно, чтобы они больше никогда ее не повторили.
В таком случае, и это неотвратимо, позитивное соотношение будет нарушено, стороны диалога разочаруются; и самое плохое, что подобный инцидент сыграет на формирование выученной беспомощности. Слишком высокая цена, чтобы дать волю своим эмоциям.
Поэтому, пока коллеги продолжали рассказывать детали, я размышлял о том, как правильно ответить, найдя баланс между категорической неприемлемостью предложения и заинтересованностью в развитии команды. Первое, что я сказал: «Я очень хочу вам помочь, но не знаю как, потому что все сказанное вами звучит для меня ужасно». В эту фразу я «упаковал» несколько сообщений: а) я хочу помочь, я командный игрок, я уважаю вас; б) нужно найти другое решение; в) ваше предложение возмутительно.
За счет голоса, взгляда и слов мне удалось сохранить перевес позитивного над негативным (4:1). Самый острый момент был преодолен, и спустя полчаса совместными усилиями мы нашли вариант с другими условиями, на которые я с легкостью согласился. Все стороны остались довольны. Более того, после этого случая уровень взаимного доверия и слаженность работы выросли.
Слабым местом многих коллективов является неумение правильно реагировать на победы коллег и их удачи, что наносит непоправимый ущерб доверию.
Существует четыре вида реакции на достижения. Самый редкий из них, пункт А, одновременно самый полезный. Предположим, сотрудник поделился с вами радостной новостью: «Я закончил первый этап работы!» Ваша реакция может быть проявлена одним из следующих способов.
а) Активно-конструктивный
«Здорово! Это действительно отличное начало! Сколько времени тебе на это потребовалось? Нужна ли какая-то помощь? Надо отметить это событие!»
На невербальном уровне: искренняя улыбка, визуальный контакт, демонстрация положительных эмоций.
б) Пассивно-конструктивный
«Ну, хорошо. Первый этап закончен».
На невербальном уровне: визуальный контакт есть, но безэмоциональный, проявления положительного настроя практически нет.
в) Пассивно-деструктивный
«Я сейчас со своим мучаюсь. Ты не знаешь, где мне взять такие-то данные?»
На невербальном уровне: визуальный контакт отсутствует, положительных эмоций нет, может быть легкое раздражение, связанное с текущими проблемами.
г) Активно-деструктивный
«Долго же ты с ним мучился. Ничего, еще натерпишься с ним, а спасибо все равно никто не скажет».
На невербальном уровне: недовольная мимика, отчетливо проявляемые негативные эмоции, раздражение или злорадство.
