Если такому руководителю даже и удалось собрать вокруг себя профессионалов, то его поверхностность и наивность вызовут у них только пренебрежение. Между собой они будут подшучивать над ним и высмеивать его глупые, по их мнению, решения: «Уж лучше бы не приезжал на работу и не мешал нам». Самое плохое начнется тогда, когда уровень уважения упадет настолько, что работники решат: они могут воровать и злоупотреблять положением, понимая, что выявить их произвол руководитель не сможет.
Как раз об этом случае деградации Авторитета Руководителя рассказывается в сказке про голого короля, которого обвели вокруг пальца два проходимца, умевшие одновременно применять все четыре фокуса модели «ДРОН».
Неэффективность людей со второй парой привычек в управлении слишком очевидна, поэтому они крайне редко становятся руководителями. Существуют два пути, по которым они все-таки приходят к Власти. Первый: они возглавляют собственную компанию. Второй: их назначили руководить родственники, у которых есть деньги для того, чтобы финансировать эксперименты своих протеже и покрывать бесконечные потери. Очевидная несправедливость такой схемы в глазах сотрудников еще больше наносит урон влиянию руководителя, способного существовать не за счет своих достоинств, а только пока есть те, кто его «кормит».
Значительно чаще руководящие должности занимают в организации те, кто выработал у себя привычки из первой пары. Такие сотрудники зарабатывают репутацию высококлассных специалистов. Видя, как прекрасно они решают производственные задачи, их продвигают наверх. Расчет делается на авторитет профессионала. Однако чем выше позиция и шире зона ответственности, тем больше от руководителя требуется обладание навыком объединения, убеждения и гибкости. В соответствии с универсальным правилом управления:
Самый гибкий элемент системы управляет ею.
Это означает, что самое сильное влияние оказывает тот, у кого больше выстроенных связей, с помощью которых получается найти большее количество решений текущей проблемы. Достичь такого возможно только с помощью второй пары привычек. В то же время большинство специалистов отлично научились ладить с предметами своего труда, но не с людьми — их коллегами.
Эта ограниченность выливается в категоричность, с которой они судят о положении дел и сотрудниках, что закономерно выливается в конфликты и разрушение взаимного доверия. В результате производственные показатели снижаются вместе с падением морального духа в компании. Все вышесказанное объясняет, почему из отличного специалиста обычно получается плохой или посредственный руководитель.
Закономерно, что работать в компании остаются только те сотрудники, кто чувствует комфорт взаимопонимания и близкую среду. Таким образом, первое лицо становится матрицей или шаблоном, под которые подгоняется все — от правил до характерных черт сотрудников. Можно быть абсолютно уверенным в том, что если руководитель сформировал у себя только одну или две привычки, то такая компания будет испытывать дефицит других привычек, приводящий к потере результативности и эффективности. Только в комплексе все четыре навыка обеспечат организации одновременно и порядок, и прогресс.
Гармоничное использование всех четырех навыков — обязательное профессиональное требование к руководителю любого уровня. Оно должно быть прописано в его контракте и оцениваться вместе с другими показателями успешности работы. При решении любой задачи он обязан использовать подход, объединяющий в себе «конфликтующие» привычки, обеспечивая равновесие управляемой им системы и, таким образом, приумножая свой авторитет.
Пример из моей жизни. Я рос в творческой семье. Естественно, моими доминирующими привычками стали те, что помогали мне легко устанавливать отношения с людьми, быть гибким и изобретательным. Я не испытывал страха перед аудиторией, легко адаптировался в новых условиях, мог быстро сочетать информацию и создавать на ее основе новые комбинации, проявляя находчивость. Была одна проблема. Я не был усидчивым и не любил рутину. В школе учителя про меня говорили как о смышленом, но ленивом ученике. Там, где требовались прилежность и системность, а не энергия и порыв, мне было тяжело получить хорошую оценку.
Периодически я сталкивался с проблемами, являющимися следствием такого дисбаланса навыков, и в старших классах, и в институте. Мобилизовавшись в последний момент, мне удавалось их преодолеть и перейти на следующую ступень.
О том, что у меня есть серьезная проблема, я задумался только спустя несколько лет, после создания своей компании. Ведение бизнеса невозможно без системы и бесконечного повторения одного и того же. Кроме того, важно не просто повторять, но и завершать начатое точно в срок, и не раз-два, а всегда. Без исключения. Тут-то я и заметил, что мои менее творческие и необщительные коллеги действовали более успешно, чем я. Их авторитет рос, а мой падал, невзирая на кажущуюся гениальность моих идей и способность пойти на штурм проблемы.
Другими словами, оказалось, что быть марафонцем не менее важно, чем спринтером, так как бизнес, в отличие, например, от стометровки, не имеет конца. В нем, начав бежать, нужно делать это без остановки годами, а победителем становится тот, кто не сойдет с дистанции, пока жив.
Я не был согласен принять роль ущербного руководителя, способного приносить результат в узком спектре задач и не иметь права требовать от коллег совершенства и универсальности, поскольку сам однобок. Поэтому, сцепив зубы, пришлось заняться формированием у себя новых навыков.
Я создал систему, по которой специально брался за неприятные для себя функции и любой ценой доводил их до конца. Пройдя через ожидаемые ухмылки и скептицизм, я достиг значительных успехов. Благодаря моему старому фокусу на Новизну, в выполняемую работу я все время вношу что-то новое, что повышает ее ценность для окружающих меня людей.
То, что вы держите в руках эту книгу, является одним из доказательств возможности вырабатывать привычки. Это моя пятая книга. В этом не было бы ничего «ух ты!», если бы я писал их не сам, как принято сейчас, когда нанимают профессиональных специалистов. Однако все свои книги я написал от первой до последней буквы сам. Каждая из них, благодаря моей привычке к прогрессу, сделана отлично от предыдущих и имеет свою изюминку. Тем самым я утоляю свой голод к изменениям.
На создание одной книги у меня уходит несколько лет постоянной работы. Это очень неприятный и тяжелый процесс, забирающий все силы. При этом я руковожу очень непростой компанией, производящей сложный продукт — профессиональные услуги. Реши я удовлетвориться тем, что было наработано в детстве, не совладал бы с той жизнью, которую держу под контролем сейчас.
Только благодаря тому, что я научился чувствовать себя комфортно, играя на поле «порядок», и не остался на удобном для меня поле «прогресс», я выгляжу своим и вызываю доверие у сотрудников с любым сочетанием четырех фокусов. Каждого я в значительной степени понимаю и могу говорить на его языке, проявляя и гибкость, и жесткость именно в тот момент, когда считаю их уместными и полезными для создания благополучия. Мое понимание работающих со мной сотрудников является подлинным, потому что взято не из прочитанных умных книг, а пережито и прочувствовано на своей шкуре. Именно этот опыт стал основой для того, чтобы заслужить Авторитет Руководителя.
