Все три аналога утечки есть и в организациях. Для снижения потерь от силы трения в компании нужно создавать из сотрудников монолит единомышленников, а руководителю — вырабатывать навык быть убедительным и открытым. С перегревом борются при помощи доброжелательной среды, равномерного распределения ответственности и нагрузки, а также инструментов признания и поощрения. Неполное сгорание лечится критическим подходом к идеям, ожидающим внедрения. Если у компании недостаточно воли или ресурсов, то нельзя и начинать. Воля и системный подход играют критическую роль.
2. Второй закон термодинамики утверждает, что для вселенной в целом энтропия — мера неупорядоченности системы — возрастает. Чем меньше элементы в системе подчинены порядку, тем выше энтропия, и наоборот.
Для нас важны два следствия этого закона:
Во-первых, в закрытых системах энтропия возрастает. С этим процессом вы можете познакомиться у себя дома: отключите холодильник от сети, и он станет закрытой системой. В результате порядок, а для холодильника это мороз, будет нарушен; через некоторое время температура внутри сравняется с комнатной, и продукты протухнут.
Такие же процессы, усиливающие беспорядок и развал, происходят в компании, когда руководители и сотрудники не имеют доступа к регулярному внешнему обучению. Скорость нарастания хаоса тем выше, чем меньше учатся руководители, попадающие в ловушку своего эго («я все знаю») или страха обнаружить некомпетентность. Поверьте, цена стресса руководителя от того, что он простой смертный и его набор знаний сильно устарел, несоизмеримо меньше в сравнении с потерями всей компании, отстающей от требований рынка.
Другой пример действия второго закона термодинамики в ремесле управления — текучесть кадров. Близкий к нулю уровень является симптомом закрытия системы с уже очевидными для нас результатами. 40 % и выше тоже свидетельствуют о вредном уровне хаоса в системе: когда почти каждый второй — новичок, он сам становится единицей беспорядка. Оптимальным уровнем текучести допустимо считать коридор от 8–10 до 22 %.
Третий пример, также весьма распространенный, — закрытость системы управления компанией от сотрудников. Не привлекая их к принятию решений, пусть не всех, но оказывающих на них непосредственное влияние, мы также стимулируем изолированность системы и как следствие ее деградацию.
Во-вторых, создавая зону локального порядка, мы одновременно увеличиваем беспорядок вокруг этой зоны. Это очень неприятное для осознания открытие. По крайней мере для меня, так как мне нравится порядок. Без понимания этого следствия поборники порядка могут проявлять излишнюю рьяность и не отдавать себе отчет, что на каждую единицу созданного ими порядка производится беспорядок от единицы и выше. То есть беспорядка, как правило, рождается больше, чем наведенного порядка. Это означает, что каждый раз, приступая к упорядочиванию, нужно озираться вокруг и выявлять места возникновения беспорядка, чтобы его купировать.
Пример из моего опыта. Как-то в нашей компании руководитель одного продуктового направления взялся за обновление организационной структуры. Замысел состоял в том, чтобы создать более благоприятные условия для роста сотрудников, их вовлечения, наделения полномочиями и ответственностью. Все это должно было привести (и в реальности привело) к повышению качества продуктов, заинтересованности сотрудников и росту всего направления.
Были произведены революционные и смелые преобразования. И все было бы прекрасно, если б не второй закон термодинамики с его появлением беспорядка вследствие создания порядка.
Дело в том, что несколько сотрудников подразделения быстро получили управленческие позиции с соответствующими званиями. Это не осталось незамеченным сотрудниками из смежных отделов, где они уже долгое время были кандидатами на подобные должности. Их руководители забили тревогу, поскольку был создан опасный прецедент, в соответствии с которым руководящую позицию можно было занять без проверки временем и подтвержденным стабильным результатом. Руководители других отделов были не готовы раздавать управляющие места просто, что называется, «за красивые глаза».
Появился риск конфликта: руководителям пришлось бы объяснять, почему одним можно, а другим нельзя. С точки зрения устойчивой и авторитетной Власти, ситуация с применением двойных стандартов крайне нежелательна. Поэтому организовали несколько внеплановых совещаний, посвященных решению только этой проблемы. Приняли решение «отмотать» назад скоротечные назначения и привести скорость карьерного роста в соответствие с общими, более жесткими правилами компании. Так порядок был восстановлен.
Однако вас уже нельзя провести, просто сообщив такой благостный вывод. Вы тут же зададите профессиональный вопрос: «А где появился беспорядок в результате принятого решения?» И будете правы. Как несложно догадаться, беспорядок возник у руководителя, начавшего преобразования. Теперь ему нужно было вводить новые ограничения и вести переговоры со своими сотрудниками так, чтобы сохранить их воодушевление и нацеленность на работу.
3. Решение одной проблемы приводит к появлению сразу нескольких новых. И они, как правило, требуют решений гораздо более сложных, чем то, которое стало причиной их рождения.
Это естественное следствие второго закона термодинамики. Возьму на себя смелость утверждать, что известная фраза «инициатива наказуема» объясняется самим мирозданием. Понимая источник этого выражения, служащего для многих оправданием собственного бездействия, мы получаем оружие, с помощью которого «включаем свет» в темной комнате. Любое действие в каком-то смысле наказуемо, так как создает новые проблемы. Те же, кто хочет прикрыть свою лень, могут сказать, что на них действуют обычные законы природы. Обижаться на каноны так же глупо, как на атмосферное давление, которое давит на каждого, кто проявил инициативу родиться на свет.
Мы живем в соответствии с объективными физическими законами, работающими вне зависимости от нашего знания о них и нашего к ним отношения. Есть только одно место на земле, где точно можно не бояться быть наказанным за инициативу. Это место называется кладбищем.
4. Плохое распространяется с ускорением, а хорошее — медленно, требуя усилий. Еще более 2000 лет назад философ Демокрит
[6] поэтично описал эту закономерность: «Прекрасное постигается путем изучения и больших усилий, а дурное усваивается само собой, без труда».
В очередном следствии второго закона термодинамики для нас важны два аспекта:
а) Так как при отсутствии внешнего источника энергии нарастает энтропия, то вне зависимости от уровня гениальности и величия идеи, воплощаемой руководителем, через некоторое время процесс ее реализации затухнет. При этом глава компании обычно недоумевает, впадает в ступор или ярость и сокрушается, что никому ничего нельзя поручить.
