Разговор о предназначении компании, её глубинных целях может показаться странным. Но он имеет смысл, если взглянуть на компанию как на сообщество, которое появилось на свет, потому что объединилось достаточное число людей, увлеченных общей целью и вместе стремящихся к ее достижению. Корпорацию Nike, например, создали любители бега, которые в силу своего увлечения хотели производить более комфортную обувь для этих занятий. Время шло, компания росла и развивалась. Сегодня нужно «копать» очень глубоко, чтобы дойти до глубинной цели компании, которую та включает в себя, но уже не ограничивается изначальным видением. Сегодня у корпорации Nike 11 основных пунктов для ее описания, первый: «Суть нашей компании — в создании инноваций». Когда Дарси Уинслоу осознала, что её стремление к экологической безопасности должно обеспечить инновационное развитие, она скорректировала всю свою стратегию изменений.
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТОЧНИКА ТВОРЧЕСКИХ ИДЕЙ
Когда ответ на вопрос «кто мы?» понятен, возникают следующие вопросы. Как встроить новое видение в творческий процесс в компании? Как наиболее естественным образом создавать новые источники ценности? Это путь от видения к реальности, в процессе которого новые интересные идеи формируют операционный процесс и результаты. В корпорации Nike для этого необходимо обратиться к дизайнерам и менеджерам по выпуску новой продукции.
Как только Дарси Уинслоу осознала важность инноваций для Nike, она поняла, что ей придется «плыть против течения и добиваться взаимопонимания с дизайнерами и менеджерами по продукту». В компании около 300 ключевых дизайнеров, так что перед ней стоял вопрос: «Как наладить отношения с 20% из числа самых влиятельных дизайнеров?» Ответ напрашивался сам собой: идти и знакомиться с каждым из них. «Процесс состоялся довольно органично: я знакомилась с людьми, а когда у нас налаживалось взаимопонимание, мы вместе двигались дальше. Будущих лидеров, готовых принять идею и развивать её в дальнейшем, было видно сразу.
Это очень отличалось от остальных наших инициатив по обеспечению экологической безопасности. Например, по настоянию команды, занимавшейся вопросами социальной ответственности, компании следовало отказаться от применения в продукции ПВХ
[149]. Однако это высказывалось в категоричной директивной форме, что создавало стену между дизайнерами и всеми остальными. Мы хотели сломать ее словами: “Подумайте об этом так: перед вами открываются неограниченные возможности для создания абсолютно новых продуктов без потери качества и эстетичности”. Это заняло очень много времени, и мне приходилось беседовать с людьми по многу раз. Я снова и снова возвращалась к этому разговору. Как ищут крупицы золота в груде песка, я искала сотрудников, готовых к этому разговору.
Эти разговоры строились на том, что лежит в основе успеха Nike, что стимулирует компанию двигаться вперед. Чем глубже я погружалась в эту тему, тем более очевидным для меня становилось, что идеи безотходного, экологически чистого производства были естественными целями компании». Хотя корпорация Nike ещё не до конца решила вопрос, как внедрять принципы экологически чистого производства и транслировать их своим клиентам, она уже получила значительные преимущества. «За последние пять лет мы установили долгосрочные цели по “безотходному, экологически чистому производству замкнутого цикла” [все материалы, оставшиеся после производства, как и материалы, из которых произведена продукция, подвергаются переработке для повторного использования]. Некоторые из наших новых продуктов отвечают этим целям: они изготовлены без применения клея, так что после использования их можно разобрать на детали; кроме того, они сделаны с применением принципов безотходного производства. У нас есть линия продуктов из натурального хлопка [корпорация Nike помогла в создании биржи натурального хлопка, чтобы способствовать развитию глобального рынка натурального хлопка]. Есть группа специалистов по экологически чистым материалам, которая рассказывает дизайнерам о разных возможностях выбора материала и об инициативах по использованию переработанных материалов». Недавно одной из трех основных управленческих целей корпорации стало «производство экологически чистых продуктов и инновации». По словам Уинслоу, «очевидно, что всё больше потребителей находят эту идею привлекательной. Кто знает, может быть, это наша самая большая возможность. Если так, Nike — одна из немногих компаний, которой удалось сделать эту идею «крутой».
6. ФОРМИРОВАНИЕ ОБУЧАЮЩИХСЯ СООБЩЕСТВ
Дарси Уинслоу открыла для себя, что, когда глубинные цели и устремления сотрудников созвучны видению компании, начинается формирование сообщества. Сонастроенность с новыми обучающимися сообществами, сетями взаимоотношений, основанными на общих целях и совместном видении, становится для руководителей как стратегией, так и результатом. И этот процесс не сводится исключительно к работе.
РАЗГОВОРЫ О ГЛАВНОМ
Ле Омотани, который на протяжении десяти лет был старшим инспектором государственных школ в Уэст-Де-Мойн, а теперь проверяет школы территориальных единиц Хьюлетт-Вудмер на Лонг-Айленде, говорит: «Самым большим открытием для нас, вероятно, стало то, что нужно просто задать людям вопрос: “Что хорошо для детей?” Постепенно этот подход развился в формирование обучающихся сообществ как основную стратегию изменений».
Когда Омотани начал работать в Уэст-Де-Мойн, он столкнулся с «типичной школьной системой». Часть сообщества была довольно состоятельной, так как именно в западной части шло активное развитие пригорода. В то же время в систему входили три школы, получавшие госфинансирование, так как там учились дети из малообеспеченных семей. В уровне успеваемости учеников разных школ наблюдался значительный разрыв. Процесс развития тоже оставлял желать лучшего. «Мы намеревались строить новые школы в западной части, где численность населения была выше. Но, как выяснилось, местное население волновала судьба всех школ и благополучие учеников.
Мы организовали регулярные общественные обсуждения, и в них принимали участие самые разные люди, не только учителя, администрация школ или родители, но также местные предприниматели и чиновники. Постепенно мы начали поднимать вопросы, которые представители сферы образования называют не иначе как “непробиваемые стены”. Почему учебный год длится 180 дней? Ведь многим детям дополнительные 30 дней обучения только пошли бы на пользу. Почему мы не уделяем достаточно внимания школам в самой старой части города? Почему дети проводят в детском саду только полдня, хотя известно, что они могли бы находиться там целый день с пользой для себя? И это не я продвигал собственную повестку дня. Все эти вопросы возникали сами по себе, так как их долгое время игнорировали».
В то же время Омотани собрал команды учителей, представителей администрации и членов местного сообщества, которые совместно разрабатывали разные идеи. Два процесса — диалог и реализация, обсуждение и действия — развивались параллельно и подпитывали друг друга. «Постепенно у нас получилось вести форумы для местного сообщества, где мы не боялись делиться «сырыми» идеями. Мы хотели показать, что доверяем людям и что их мнение может повлиять на окончательное решение. Нам не обязательно строить школы в западной части. Эти средства могут быть направлены на другие нужды. Мы можем отремонтировать какую-то из старых школ. Что если мы всё будем делать по-своему?»
