Во многом стабильные инвестиции сухопутных войск США в обучающую инфраструктуру обоснованы глубинным убеждением о необходимости извлекать уроки из истории.
Несколько лет назад начальник штаба сухопутных войск США пригласил руководителей компаний, входящих в сеть SoL, на экскурсию туда, где состоялось знаменитое сражение при Геттисберге
. В роли гида выступал «главный историк» сухопутных войск. Гостей сразу же поразили две вещи: во-первых, само существование такой должности, а во-вторых, то, что эту должность занимал офицер в звании генерала. По ходу экскурсии гостям стало ясно, что и другие сопровождавшие их офицеры хорошо знают детали известного сражения, ставшего переломной точкой в Гражданской войне. Кроме того, они могут быстро соотносить извлеченные исторические уроки с теми современными вызовами, которые стоят перед ними. Это был не академический урок, а скорее удивительный пример истории, которая передается из уст в уста и значит очень многое для людей. Офицеры знали истории тех военных, которые командовали отдельными подразделениями, были ранены или убиты в конкретных местах (в результате трехдневного сражения человеческие потери составили 60 тысяч). Они воспринимали это историческое событие персонально и напрямую связывали со своим опытом, как командиры и солдаты. Они видели цену ошибок в планировании и исполнении и осознавали необходимость вынести из этого соответствующие уроки.
После экскурсии большинство гостей пришли к выводу, что для организации процесса обучения недостаточно благих намерений и нескольких инструментов. Обучающий процесс следует глубоко внедрить в общую ткань всей операционной деятельности компании. Многие поняли, что ошибка их компаний заключалась в том, что несоизмеримо мало ресурсов выделялось на анализ того, что получилось, а что провалилось в их прошлых стратегиях, операционных изменениях и подходах к руководству. Всё было пущено на самотек, и руководители на разных уровнях не имели единой серьезной теории, которой они следовали бы. Неудивительно, что каждый новый генеральный директор считал своим долгом первым делом внедрить следующую новую стратегию, не опираясь на предыдущий опыт и историю компании.
ГОТОВЫ ЛИ ДРУГИЕ КОМПАНИИ ПОДОЙТИ К ВОПРОСУ СЕРЬЕЗНО?
Из тех типов инфраструктуры, которые действуют в сухопутных войсках США, в большинстве организаций чаще всего встречается формальное образование, да и то его часто сокращают под действием финансовых причин. К сожалению, без трех остальных компонентов — практики, исследований и доктрины — формальное образование, как правило, не бывает качественно сфокусированным и не переходит в рабочие практики. И ситуация не изменится, пока не изменится философия руководства и не будет признана решающая роль обучающей инфраструктуры. Возможно, настоящая причина, по которой роль обучающей инфраструктуры остается недооцененной, состоит в том, что большинство руководителей по-прежнему сконцентрированы на достижении краткосрочных результатов, а не на наращивании потенциала для будущих побед. Один из руководителей с сожалением отметил: «У нас есть развитая инфраструктура для принятия решений, но не для обучения».
Лично мне кажется, что мы наблюдаем постепенное пробуждение. Это следует из таких примеров, как инвестиции компании DTE во внедрение инструмента «Разбор результатов выполненной задачи» или привлечение к сотрудничеству в корпорации Intel таких коучей, как Илеан Гэллоуэй. И если термин «обучающаяся компания» станет больше, чем просто слоганом, думаю, это пробуждение будет первыми шагами.
Пока небольшое, но растущее число руководителей, подобных Марву Адамсу из Ford, разделяют эту точку зрения. Он считает: «Компании преимущественно слабо справляются с задачей системного понимания проблем. Это объяснимо, учитывая хроническую нехватку времени, которую испытывают сотрудники, а также фрагментированность должностных обязанностей руководителей. В то же время степень взаимозависимости неуклонно и значительно растет, и те организации, которые добились хотя бы скромного прогресса в вопросах понимания сложных систем и работы с ними, получили реальные преимущества. Мы уже не раз наблюдали, как благодаря пониманию системных закономерностей и принятию здравых, комплексных, системных стратегий появлялись эффективные и гибкие решения проблем, которые в противном случае так и остались бы непреодолимыми».
Главное, по мнению Адамса, — «встраивать обучающие возможности в повседневную деятельность компании», а не оставлять их случайными эпизодами. «Следующее поколение обучающей инфраструктуры будет основано на распределенной обработке данных, симуляторах и сложных внутренних информационных ресурсах. Это очень длинный путь, который предстоит пройти, но результат не заставит себя ждать».
«ЧТО В ИМЕНИ ТЕБЕ МОЕМ?»
Забавно наблюдать, сколько разных терминов на протяжении последних лет используют люди для описания работы по созданию корпоративной культуры, ориентированной на обучение. Марв Адамс из Ford говорит о построении «адаптивного предприятия». Для Энн Мюррей Аллен из HP всё дело в «понимании, как выполняется работа и как взаимодействие способствует развитию сетей знаний». Комиссар полиции Ку из Сингапура подчеркивает важность «управления знаниями в рамках культуры, продвигающей идею обучения». Дороти Хамачи-Берри из Международной финансовой корпорации концентрируется на «устремлениях», «анализе и навыках диалога». Роджер Сейллент и его коллеги из Plug Power, небольшой компании по производству топливных элементов, в которой Сейллент начал работать после ухода из корпорации Ford, говорят о «процессе обучения, чтобы стать обучающейся организацией» (это один из моих любимых терминов). Ле Омотани выражает мнение многих, когда заявляет: «Если вы служите местному сообществу и заботитесь обо всех, включая детей и стариков, неважно, как вы это называете. Культура начинает меняться в тот момент, когда вы находитесь рядом с людьми, потому что им нужно именно это».
Когда мы с коллегами решили остановиться на термине «обучающаяся компания», мы были полны сомнений, потому что понимали, что он станет новым модным поветрием, а значит, обречен на очень короткий жизненный цикл
[152]. Однако простой образ «обучающейся компании» лучше всего соответствовал организации, которая действует на основе принципа анализа, глубинных устремлений и желания видеть системные барьеры и руководствоваться в своей деятельности системами, которые соотносятся с тем, что хотят создать сотрудники.
В последние годы жизни доктор Деминг называл термины «управление качеством», TQM и QM бесполезными, потому что они стали обозначать «всё, что люди хотели ими обозначить». Но его теория была очень цельной по своей сути, и он постоянно развивал её на протяжении всей своей жизни.
