Управление в проектировании инфраструктуры, основанной на ИТ-продуктах, начинается с определения состава команды, ответственной за реализацию. Энн Мюррей Аллен рассказывает: «Когда я руководила внедрением SAP в одном из подразделений HP, 80% команды являлись специалистами из разных сфер — финансов, снабжения, производства и вся команда работала в одном физическом пространстве. Невозможно было сказать, кто ИТ-специалист, а кто нет. Мы не просто внедряли новый инструмент, мы меняли наш способ работы. Много лет спустя, когда я возглавила работу по внедрению и поддержанию внутрикорпоративной сети для сотрудников НР и проект по управлению знаниями, мы подошли к задаче точно так же. Мы сфокусировались на том, как технологии способны помочь сотрудникам НР найти нужного человека для совместной работы — создать и развивать сети знаний, несмотря на барьеры внутри организации. Это было гораздо важнее самих технологий».
Эти же руководящие принципы должны определять и более инновационную обучающую инфраструктуру, например микромиры. Когда я готовил первое издание этой книги, микромиры казались мне главной обучающей инфраструктурой будущего. В заголовке соответствующего подраздела я называл их «технологией обучающейся компании».
Хотя в последующие годы подобные симуляторы получили широкое распространение, они не оправдали моих надежд. Думаю, причина заключалась в том, что был сделан слишком большой акцент на технологии (в данном случае — симуляционных моделях) и недостаточно внимания уделялось терпеливому процессу итерационного проектирования, сфокусированного на обучении и изменениях.
«Мне кажется, что идея микромиров в том виде, в котором она представлена в “Пятой дисциплине”, опередила своё время, — говорит Джереми Селигман из компании Ford, один из руководителей из команды Марва Адамса. — Однако повсеместное распространение компьютерных технологий и их возросшие возможности начали играть свою роль. Мы наблюдаем всё больше примеров управленческих решений, когда тренажерные установки и микромиры применяются для развития бизнес-стратегии и принятия решений». По распоряжению одного из руководителей завода Ford более тысячи сотрудников предприятия прошли обучение на тренажере, имитирующем условия реальной деятельности. Это позволило им на всех этапах производственного процесса испытать разные возможные сценарии до того, как они случились в жизни. У людей повысился уровень адаптации, кроме того, они стали лучше понимать всю систему, частью которой являются. Селигман считает: «Это привело к значительному росту производительности на заводе, и я ожидаю, что подобные проекты будут проводиться и на других заводах. Кроме того, у нас улучшился процесс планирования продаж. Один микромир, изменивший образ мышления управленческой команды в крупном региональном бизнесе, привел к изменению планов продаж, показателей и ключевых стратегических установок. Это стало большим шагом вперед по сравнению с бесконечными рабочими встречами, основанными на недостаточных данных и невысказанных точках зрения на возможное будущее.
Нужно запастись терпением и искать, где и как вовлекать сотрудников с их настоящими потребностями. Основная парадигма очень быстро меняется. Думаю, постепенно мы придем к уточненной точке зрения на важные факторы успеха при использовании микромиров в контексте организации». Селигман и Адамс не перестают экспериментировать и улучшать процесс. По словам Селигмана, они убеждены, что «применение этого типа обучающих инструментов в рабочей среде имеет критическое значение для выживания компании в современных условиях высококонкурентного рынка».
РУКОВОДЯЩИЕ ИДЕИ
При формировании структуры организации как живой системы нельзя игнорировать важную задачу по формулированию «руководящих идей». Билл О’Брайан говорит: «Структуру организации часто воспринимают неверно, начиная выстраивать её по функциональным обязанностям и направлениям. А начинать нужно с руководящих идей — цели, видения и основных ценностей, по которым будут жить люди». Управленческие команды обычно предлагают видение и заявление о миссии, но понимание, что сотрудники по-разному интерпретируют эти заявления и по-разному ведут себя, определяет разные стратегии.
Если помнить об этом при формулировании руководящих идей, можно ожидать следующего. Во-первых, вы начнете меньше переживать о том, чтобы подобрать правильные слова, и больше думать, как вовлечь людей. Ле Омотани, главный инспектор школ на Лонг-Айленде, делится своим опытом: «Мы привыкли, что нужно довести до ума любую идею, которую представляем сотрудникам. Но когда у нас сформировалась команда из учителей, представителей администрации школ и членов местного сообщества для совместной работы, мы перестали бояться высказывать сырые идеи, потому что именно эта команда могла эффективно проработать все детали. В итоге сейчас мы можем продемонстрировать своё доверие, предложить какую-то идею местному сообществу и сказать: “Здесь возможны разные варианты действий, давайте вместе определим, что лучше для нас всех”».
Во-вторых, вы готовы к тому, что на формулирование руководящих идей у вас уйдет больше времени. В 2001 году Дарси Уинслоу возглавила подразделение Nike по производству женской спортивной обуви — первое подразделение компании, выпускавшее исключительно женский ассортимент. У нее и ее управленческой команды ушел год на то, чтобы представить четыре руководящих принципа, в соответствии с которыми они будут выстраивать отношения с клиентами
[157]. «Нам было важно, чтобы эти принципы выражали, кто мы такие, в контексте наших обязательств. Понимание этих принципов и следование им стало основным процессом, сформировавшим нашу команду. Конечно, со временем они будут меняться, но сейчас действуют уже четыре года, даже после того, как я перешла на другую должность. Сотрудники по-прежнему могут руководствоваться ими, задаваясь вопросом: «Правильно ли мы принимаем решение?»
В-третьих, как следует из комментария Дарси Уинслоу, вы фокусируетесь на том, как применяются руководящие идеи. У Билла О’Брайана был собственный способ оценки, являются ли видение и ценности действительно важными или это просто «неплохие» идеи: «В конце рабочего дня спросите себя: “Как наше видение и ценности повлияли на решения, которые я сегодня принял?” Если никак, значит, это полная ерунда». По сути, именно в этом состоит разница между руководящей идеей, как говорилось в предыдущей главе, и очередной неплохой идеей. Весной 2002 года на встрече консорциума по устойчивому развитию SoL Sustainability Consortium один из основателей сети SoL Берни Балкин из ВР показал нам новенькую футболку с надписью на спине: Respect, Integrity, Communications, Excellence (Уважение, Единство, Коммуникации, Качество). Затем он перевернул футболку, и мы увидели логотип: Enron
».
Этот случай наглядно иллюстрирует одно из основных заблуждений, касающихся руководящих идей. Люди слишком зациклены на том, чтобы подобрать правильные слова. Даже вопрос «Действительно ли это правильное видение?» неверен по своей сути. Фокус на красивых словах приводит к появлению красивого, вдохновляющего заявления о видении, которое не ведет к изменениям. С другой стороны, эксперты в области создания руководящих идей знают, что, как сказал мой коллега Роберт Фриц, «дело не в том, как видение звучит, а в том, что оно делает». Они считают видение и другие руководящие идеи инструментами для мобилизации и концентрации энергии. Об идеях они судят по их влиянию, а не по звучанию. Более того, они помнят, что руководящие идеи постоянно находятся в процессе развития.
