Мысль о том, что лидер служит тем людям, которыми управляет, может прозвучать идеалистично, но я уверен: она прагматична. Однажды я поинтересовался у полковника морской пехоты США, почему они придерживаются концепции лидерства как служения. На это он ответил: «Не раз в ситуациях боевых действий мы видели: когда на кону человеческие жизни, солдаты беспрекословно выполняют команды офицеров, которым они доверяют, если знают, что те действительно о них заботятся».
Концепция «лидерства как служения» предполагает масштабную цель. По словам Билла О’Брайана, «цель, которой человек посвящает все свои силы, должна быть больше, чем он сам». В 1990-е годы я писал об «истории смысла», которой следуют прирожденные лидеры на всех уровнях. Я отмечал, что очень разные люди «черпают вдохновение из одного источника — из истории и ощущения смысла, на которых основано их персональное видение… Многие компетентные руководители отличаются от таких прирожденных лидеров именно отсутствием глубокой истории… которая вдохновляет их предпринимать более масштабные шаги… и придает значение их видению. Она служит огромной картой, где персональные мечты и цели выделяются как ориентиры, обозначающие вехи долгого путешествия».
Вспоминая эти слова сегодня, я вижу два скрытых парадокса. Первый касается уверенности и приверженности цели. Второй — изменений и статус-кво.
ПАРАДОКСЫ СЛУЖЕНИЯ
Если у человека есть собственное понимание цели, он уверен в смысле своей жизни, и у него появляется своего рода зашоренность. И наоборот, человек, не обладающий подобной уверенностью, может заключить, что у него нет масштабной цели, и это ограничивает его как руководителя. Я пришел к выводу, что уверенность относительно глобального смысла, так же как и относительно конкретных целей, таит в себе опасность, которую мы часто наблюдаем в современном мире. В книге The True Believer
философ Эрик Хоффер задается вопросом, в чем разница между сторонником идеи и фанатиком
[162], и отвечает: «в уверенности». Фанатик убежден, что он прав. По Хофферу, каждый раз, когда мы уверены, что знаем правильный ответ, мы действуем как фанатики, по какой бы причине это ни делали. В этом и проявляется наша «зашоренность»: мы видим только черное и белое, не замечая полутонов. Истинная приверженность цели, с другой стороны, всегда сопровождается определенной степенью неуверенности. В этом отношении приверженность цели — действительно личный выбор, а не принуждение.
В основе второго парадокса служения — изменение или поддержание статус-кво — лежит тот факт, что в определенном смысле управление всегда подразумевает изменения. Работа руководителя как на индивидуальном, так и на коллективном уровне направлена на внедрение нового порядка действий; он неизменно сконцентрирован на новых идеях, которые только формируются. Думаю, одна из причин, почему руководителю необходимо глубинное ощущение смысла, состоит в том, что оно служит своеобразным якорем. Следуя за новыми идеями, он не упускает из виду то, что намерен сохранить. Парадоксально, но то, что он стремится сохранить, становится главным фактором изменений. Это можно наблюдать на примере истории Дарси Уинслоу: она хотела «поддерживать глубинную суть» бренда Nike, будучи инноватором, и это помогло ей освободить энергию для изменений. Это же проявилось, когда Дороти Берри поддержала менеджеров Международной финансовой корпорации в их стремлении связать успешные частные компании с устойчивым развитием окружающей среды. Или когда Дэйв Марсинг из Intel выяснил, что он и его коллеги хотят вести здоровый образ жизни.
По словам чилийского биолога Умберто Матураны, эволюция — это процесс «трансформации через сохранение». Природа сохраняет несколько основных черт и благодаря этому делает возможным изменение всего остального. Простой пример — явление двусторонней симметрии в животном мире: два глаза, два уха, четыре ноги и т. д. При этом важно то невероятное эволюционное разнообразие, которое имеет место в рамках ограничивающего фактора двусторонней симметрии. Лидеры изменений часто забывают задать чрезвычайно важный вопрос: «Что мы стремимся сохранить?» Перемены, как правило, вызывают в человеке страх: трепет перед неизвестностью, боязнь неудачи, опасение, что при новом порядке он окажется не у дел. Если слишком концентрироваться на том, что нужно изменить, и не подчеркивать, что мы намерены сохранить, эти страхи только усиливаются. Когда мы объясняем, что сохраним в будущем, часть страхов рассеивается. Когда руководитель осознанно применяет этот принцип, обычно он обнаруживает, что сотрудники стремятся сохранить идентичность и взаимоотношения, например их идентичность как инноваторов, партнерские отношения в вопросах сокращения бедности или поддержание взаимного психологического и физического благополучия.
СИЛА И ПРИРОДА ЧЕСТОЛЮБИЯ
К сожалению, примеры лидерства как служения сегодня выглядят скорее исключениями на фоне другого типа управления, когда руководитель опьянен властью. «На мой взгляд, самое серьезное зло в современном мире — это концентрация всё большей власти и благосостояния в руках всё меньшей горстки людей», — говорит основатель платежной системы Visa Ди Хок.
Большое значение имеет тот факт, что информационные технологии обеспечивают всё большее распределение власти, когда люди, «разобщенные физически, но объединенные высокими технологиями, способны на невиданном ранее уровне принимать собственные решения на основе информации, собранной от разных людей, находящихся в разных местах»
[163]. При этом потенциальное распределение власти и полномочий часто вступает в противоречие с глубокими личностными факторами, особенно у руководителей высшего звена. Энн Мюррей Аллен описывает это следующим образом: «Развитие и поддержка сетей социальных связей, когда они имеют место, происходят преимущественно на уровне бизнес-подразделений, где товары и услуги напрямую адресованы клиентам. К сожалению, мне часто доводится наблюдать, как эти сети сотрудничества превращаются в путы честолюбия на корпоративном уровне головного офиса».
Барбара Стокинг из Oxfam указывает на взаимосвязь между честолюбием, достижением результатов и традиционным доминированием мужчин в области управления: «Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стиль управления женщин-руководителей существенно отличается в том, что касается конкуренции и честолюбия. Когда члены управленческой команды настолько увлекаются борьбой за власть, что команда перестает выдавать результаты, если среди них есть женщина, она обычно останавливается и говорит: “Так, меня это всё не волнует. У меня есть семья, о которой я должна заботиться, и личная жизнь помимо работы. Я не собираюсь тратить кучу времени и энергии на всю эту грызню”. Не знаю, происходит ли это потому, что у женщин полно других забот и обязанностей, или это просто их природа. Но они, как правило, считают: “Если это ни к чему не ведет, я даже не буду тратить время”. В целом амбиции женщин на руководящих должностях скорее сосредоточены на самой работе, чем на карьере».
