Мы пока ещё плохо понимаем, как системные изменения могут происходить в том масштабе, который имеет значение. Однако практический опыт многих участников сети SoL на протяжении более 15 лет показывает, что изменение системы может начинаться с того, что достаточное число людей и организаций начинают понимать действующую систему и свою роль в ее функционировании. В случае с парниковыми газами эта осознанность появляется у всё большего числа лидеров, особенно возглавляющих международные корпорации и крупные НКО, которые обязаны мыслить и действовать глобально. По словам Андре ван Хеемстра из Unilever, «если проанализировать произошедшие в компании процессы, следует отметить, что уровень нашей осознанности относительно экологичного и устойчивого развития значительно вырос и продолжает расти, так как системное мышление в разных его формах позволяет нам замечать больше взаимосвязей, чем мы видели ранее. Это те взаимосвязи, благодаря которым можно сделать вывод, что безрассудно и глупо думать о коммерческой устойчивости в изоляции, без заботы о социальной или экологической устойчивости»
[177].
Это понимание со временем должно сформироваться у критической массы игроков, поддерживающих действующую систему. Мы называем это «стратегическим микрокосмом». В компании его роль выполняют люди и команды, формирующие действующую систему, например как те руководители и инженеры в команде разработки нового продукта, которые разглядели, что сами создали модель поведения, мешавшую им добиться своей цели. Такие стратегические микрокосмы способны стимулировать процесс изменений в целых областях, в сложных глобальных сетях поставок и, возможно, даже в человеческом обществе. Именно здесь может сыграть свою роль компания, которая опирается на принципы системного мышления и другие обучающие дисциплины благодаря изменению коллективного мышления и внедрению инноваций, а также выступить в роли ответственного за микрокосмы для более масштабных систем.
БИЗНЕС КАК ИНКУБАТОР: СЕМЕНА НОВОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
Компании должны воплощать те изменения, которые хотят видеть в мире. Это означает, что практически всё должно подвергнуться изменениям: наши продукты, наш процесс, наша бизнес-модель, как мы управляем и руководим, как мы относимся друг к другу. Невозможно вызвать глобальные изменения, если менять всё по мелочам.
Роджер Сейллент, компания Plug Power
Бакминстер Фуллер любил повторять, что человеческое общество должно научиться жить, опираясь на «энергетический доход», то есть стабильный поток солнечной энергии, а не на «энергетический капитал», то есть месторождения полезных ископаемых в земных недрах, образовавшиеся из остатков органической жизни, которую солнечный свет поддерживал многие миллионы лет назад. Создание энергетической системы, способной удовлетворить потребности современного общества, потребует развития новых технологий, одной из которых, вероятно, станет новое поколение топливных элементов. Последние превращают химическую энергию топлива (водорода или кислорода) в электричество с единственными побочными продуктами в виде тепла и воды. На протяжении многих лет топливные элементы называли ключевым компонентом экологически благоприятной энергетической системы, но их цена так и не стала конкурентной, а степень надежности в большинстве случаев не подходит для коммерческого применения
[178].
Роджер Сейллент отлично понимал это, когда, сделав 30-летнюю карьеру в автомобильной индустрии, ушел из Visteon, дочерней компании Ford Motor Company, и возглавил в качестве СЕО небольшую компанию по производству топливных элементов со штатом сотрудников примерно 500 человек (меньше 1⁄12 числа сотрудников, которыми он руководил до этого). Компания не приносила прибыли, и ее акции в период краха рынка доткомов упали в цене со $150 до менее $10 за единицу, в результате чего многие сотрудники, вложившие личные средства в акции, потеряли свои деньги. Но Сейллент получил докторскую степень по химии и потом ещё четыре года занимался научной работой в этой области. Многие годы он думал о перспективах перехода на водородную экономику, понимая, насколько это важно для всего мира. Кроме того, он осознавал, что его опыт организационного обучения и управления производством мирового уровня будет бесценным для отрасли, страдавшей от избытка энтузиазма и нехватки управленческих навыков.
В компании Plug Power Сейллент столкнулся с тем, что люди не просто деморализованы — они не осознавали, какое значение имеет их работа. Это была технологическая компания, и они сосредоточились на решении технических проблем по созданию рабочих топливных элементов. Их не заботили проблемы устойчивости или формирования корпоративной среды, ориентированной на обучение. По словам одного из инженеров, «никому и в голову не приходило попытаться сопоставить наши технические инновации с инновациями в том, как мы относились друг к другу, а также с инновациями, которые касались мира вокруг нас». Тем не менее вскоре сформировалась группа лидеров, включавшая не только топ-менеджеров, но и инженеров и линейных руководителей, которая начала выстраивать одну из наиболее эффективных компаний в этой области в мире. Они делали это «на основе принципов обучающейся организации и принципов устойчивости».
Сегодня в Plug Power есть заявление «кто мы такие», которое поддерживают все сотрудники. Оно начинается словами: «Plug Power — это сплоченное сообщество людей, страстно увлеченных общей целью и работающих ради трех аспектов: Люди, Планета, Прибыль. Наш успех основан на балансе нашего стремления изменить энергетическую индустрию, нашего участия в обществе и нашей любви к своим семьям. Мы подаем пример и выполняем нашу работу с настойчивостью и непреклонной решимостью».
Спустя пять лет после того, как Сейллент возглавил компанию, Plug Power значительно продвинулась к успеху
[179]. Не менее важно, что она стремится задавать стандарты безотходного производства в своей отрасли. Технический директор Джон Элтер говорит: «Мы убеждены, что можем продемонстрировать — производить топливные элементы с возможностью повторного использования технически осуществимо и экономически целесообразно. [Элтер номинировался на получение Национальной медали США в области технологий за руководство знаменитой командой Lakes в корпорации Xerox, которая в конце 1990-х гг. создала революционную копировальную платформу, на 94% переработанную и на 96% пригодную для повторного использования.] В будущем потребители топливных элементов станут возвращать их производителям в конце срока службы, а производители будут охотно их принимать, потому что их компоненты слишком ценны, чтобы отправлять их в утиль»
[180].
