Для совместного восприятия необходима способность видеть как внешнее, так и внутреннее. Оценку внешних факторов участники команды Sustainable Food Lab начали с применения системных карт и других концептуальных инструментов. Кроме того, они совершили «обучающие путешествия» в аграрные районы Бразилии, чтобы на практике понять, как действуют те части системы, о которых большинство из них не имели представления. Признание реальности той системы, в создании которой каждый из нас сыграл свою роль, может стимулировать мощные силы для изменений, если дать время и возможность осознанию этой реальности проникнуть в наш привычный образ мышления и действий, создав таким образом глубокое видение, как индивидуальное, так и коллективное. Между концептуальным пониманием действующих системных сил и более глубоким пониманием системы благодаря «обучающим путешествиям» участники проекта Sustainable Food Lab точно знали, что у «гонки по нисходящей» не может быть победителя
[187]. «Очевидно, что вся аграрная система серьезно больна», — прокомментировал один из участников проекта.
В ходе шестидневного выездного семинара, который проходил через два месяца после поездок в Бразилию, каждый участник провел два дня и две ночи в полном одиночестве на природе — это один из старейших методов, позволяющий преодолеть привычные рамки мышления и сформировать новое видение. Участники команды не стали даже пытаться свести разные персональные видения к одному общему, а вместо этого сформулировали разные «прототипы» инициатив, отражающие их уникальную точку зрения и область влияния. Инициативы охватывали широкий спектр: от фокуса на конкретных цепочках поставок до исследования, как донести реальность системы до потребителей, а также формирования коалиции из компаний, занятых в продовольственном бизнесе, которые потенциально могли бы повлиять на изменение правил игры во всей системе
[188].
Формирование совместного видения, способного изменить более крупные системы. Конечно, пока ещё рано оценивать влияние любой из этих конкретных инициатив. Тем не менее из этой ситуации можно извлечь четыре важных урока для тех, кто хочет видеть более масштабные системы и менять их.
Во-первых, поскольку системные вопросы, меньше всего поддающиеся влиянию, выходят за пределы географических и институциональных границ, то стратегический микрокосм для их решения должен аналогичным образом включать представителей разных групп: бизнеса, государства и гражданского общества. Формирование групп из представителей этих разных миров, так чтобы они были готовы действовать совместно на общее благо, а не перекладывать ответственность друг на друга, — задача сама по себе непростая. Для создания первой такой группы в рамках проекта Sustainable Food Lab потребовалось два года, и начальным шагом в этом процессе стало соглашение Unilever и Oxfam о совместной работе.
Во-вторых, коллективное осознание системы подразумевает принятие самых разных образов мышления и восприятия. Вы поймете, что начинаете видеть систему, когда люди перейдут от обвинений к признанию, что каждый из них является частью проблемы. На глобальную продовольственную систему влияют:
1) компании, которые следуют своей традиционной бизнес-модели, не учитывая, как их деятельность сказывается на фермерах и их семьях, а также на экологии;
2) фермеры, неспособные снизить давление от постоянного роста производительности;
3) каждый из нас как потребитель, когда мы покупаем продукты питания по самым низким ценам, не задумываясь о тех, кто их производил.
В-третьих, качество коллективного восприятия и общая вовлечённость зависят от качества взаимоотношений между людьми. Трансформация более крупной системы не может произойти на основе тех деловых отношений, которые чаще всего складываются между компаниями, государственными структурами и некоммерческими организациями. По словам Хэла Гамильтона, «отношения между лидерами, выходящие за установленные границы, возможно, являются ключевым фактором перемен». Участники проекта Food Lab отмечали, что между ними сложились доверительные и уважительные отношения. Они приняли, что эффективность их команды в такой же степени определяется различиями участников, как и сходством между ними.
Наконец, в-четвертых, внедрить новую систему не означает найти «правильный ответ». Это означает создание сетей увлеченных, доверяющих друг другу людей, которые руководствуются общим пониманием действующей системы и стремлением создавать новые системы. «Самое важное, я узнал, что необходимо работать над всеми частями системы, чтобы успешно изменить систему в целом», — отметил один из участников проекта. Повторяя мысль Ле Омотани относительно изменения крупной школьной системы, другой участник проекта добавляет: «[В самом начале] у вас не обязательно должны быть все ответы, что нужно предпринять для решения проблемы. На самом деле, если у вас есть все ответы, возможно, у вас нет лучшего ответа».
По мере тренировки способности видеть глобальные системы всё более очевидными становятся их глубинные закономерности. Как-то мне довелось посетить мероприятие в MIT, на котором выступал представитель одной из ведущих некоммерческих организаций по защите прав трудящихся. Он говорил о проблемах международных производителей одежды, но эта история очень напоминала ситуацию в области производства продуктов питания: снижение цен, бесконечное расширение производства, ужасное положение простых рабочих, получающих меньше прожиточного минимума. К моему удивлению, этот правозащитник говорил о «гонке по нисходящей» в глобальной индустрии производства одежды. По окончании этого мероприятия я задумался о том, что, возможно, проект Sustainable Food Lab не должен ограничиваться областью продовольственных товаров; можно изучить, как изменить направление сил, которые заставляют многие глобальные системы поставок двигаться туда, куда никто не хочет попасть.
