Другие примеры. Ухудшение качества работы общей группы административной поддержки. Ухудшение репутации компании после того, как шесть разных специалистов по продажам из шести подразделений одной компании предлагали клиентам конкурирующие продукты. («Совместным ресурсом» в данном случае была хорошая репутация компании в глазах клиентов.) Успешная сеть розничных магазинов отказывается от совместных маркетинговых акций с производителями после того, как производители забрасывают её предложениями, или озвучивает невыгодные условия сотрудничества. Истощение природных ресурсов конкурирующими компаниями, занимающимися разработкой этих ресурсов. И, конечно, самые разнообразные проблемы загрязнения окружающей среды, от кислотных дождей до разрушения озонового слоя и парникового эффекта.
БЫСТРЫЕ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕ РАБОТАЮТ
Структура
Описание. Быстрое решение, эффективное в краткосрочной перспективе, сопровождается непредвиденными долгосрочными последствиями, для устранения которых вновь требуется применение того же самого быстрого решения.
Сигнал раннего предупреждения. «Раньше это всегда работало, почему же не работает теперь?»
Управленческий принцип. Сконцентрируйтесь на долгосрочной перспективе. По возможности откажитесь от быстрых решений или используйте их, только чтобы выиграть время, пока вы работаете над фундаментальным решением.
Пример из бизнес-практики. Производственная компания выпустила на рынок новый набор деталей с высокими эксплуатационными характеристиками, которые сразу завоевали популярность. Однако СЕО в стремлении максимизировать ROI
отказался от закупки нового дорогостоящего производственного оборудования. Это привело к снижению качества выпускаемой продукции, что негативно отразилось на репутации компании. Покупательский спрос резко упал, это привело к снижению прибыли компании, а СЕО окончательно отказался от идеи приобретения нового производственного оборудования.
Другие примеры. Люди и компании, использующие кредитные средства для выплаты процентов по другим долгам: в итоге они будут вынуждены платить по процентам ещё больше. Сокращение времени на техническое обслуживание для экономии расходов, что ведет к поломкам оборудования и ещё более высоким издержкам, из-за чего повышается необходимость в экономии расходов.
РОСТ И НЕДОСТАТОЧНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
Структура
Описание. Рост приближается к пределу, который можно убрать или сдвинуть во времени, если компания или отдельный человек сделает вложения в дополнительные «мощности». Однако инвестирование должно быть достаточным и быстрым, чтобы опередить замедление роста, в противном случае усилия напрасны. Для того чтобы оправдать недостаточные инвестиции, ключевые цели или стандарты деятельности часто занижают. В этом случае запускается механизм самосбывающегося пророчества, при котором заниженные цели ведут к заниженным ожиданиям, которые, в свою очередь, подкрепляются низкой результативностью деятельности, вызванной недостаточными инвестициями. (В этой ситуации оказалась компания WonderTech, см. главу 7.)
Сигнал раннего предупреждения. «Когда-то мы были лучшими и будем лучшими снова, но сейчас нужно экономно использовать ресурсы и не увлекаться инвестициями».
Управленческий принцип. Если вы видите настоящий потенциал для роста, наращивайте производственные мощности до того, как начнет расти покупательский спрос. Это и есть стратегия создания спроса. Придерживайтесь видения, особенно в вопросах оценки ключевых стандартов деятельности и оценки того, способна ли компания удовлетворить потенциальный спрос при существующем объеме производственных мощностей.
Пример из бизнес-практики. Авиакомпания People Express Airlines оказалась неспособна увеличить свою производственную мощность, чтобы соответствовать резко возросшему спросу. Компания попыталась «перерасти» возникшие сложности, вместо того чтобы выделить больше ресурсов на обучение персонала или намеренно замедлить рост спроса (например, повысив цены на авиабилеты). В итоге качество сервиса значительно снизилось, конкуренция с другими игроками в этой области выросла, моральное состояние коллектива ухудшилось. Для того чтобы ослабить постоянный стресс, компания всё больше полагалась на «решение», включавшее недостаточные инвестиции в производственные мощности, пока наконец пассажиры не стали выбирать другие авиакомпании.
Другие примеры. Компании, где снижается качество производимых продуктов или услуг, но которые при этом винят во всём конкурентов или службу продаж, неспособную обеспечить приемлемый объем продаж. Люди с грандиозным видением, которые никогда не проводили реалистичную оценку того, сколько времени и сил им потребуется для достижения своего видения.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
U-ПРОЦЕСС
U-процесс был разработан Отто Шармером, Джозефом Джаворски, Адамом Каханом и их коллегами как способ разработать и внедрить глубокие процессы коллективного обучения
[206]. Он дает представление о том, как пять дисциплин организованы во времени.
U-процесс и пять дисциплин
U-процесс помогает группе совместно:
1) воспринимать: глубокий анализ своих ментальных моделей через восприятие реальности без привычных фильтров;
2) присутствовать: двигаться от восприятия к установлению связи с целью и видением, индивидуально и коллективно;
3) осознавать: двигаться дальше к трансляции видения в конкретные рабочие модели, на основе которых возможно получение обратной связи и внесение корректировок.
Хотя применение пяти дисциплин возможно во всех трех фазах U-процесса, на определенных этапах некоторые дисциплины естественным образом выступают на передний план. При движении по нисходящей кривой U-процесса особенно важно отказаться от укоренившихся ментальных моделей и участвовать в коллективном анализе на основе непосредственного опыта взаимодействия с системой, а также в диалоге, в ходе которого высказываются разные точки зрения на реальность. В центральной точке U-процесса на первый план выходит работа с персональным видением и формирование совместного видения. Движение по восходящей кривой U-процесса характеризуется обучением в команде вместе с постоянным анализом ментальных моделей и видения.
