При объяснении «моделей поведения» фокус локализован на долгосрочных тенденциях и оценке их последствий. В «пивной игре» этот подход выражается в следующем: «Системы производства/дистрибуции характеризуются внутренней склонностью к цикличности и нестабильности, которые проявляются тем сильнее, чем дальше от розничного продавца. Таким образом, рано или поздно серьезный кризис дойдет и до производителя». Эти объяснения сосредоточены уже не только на краткосрочной реакции. По крайней мере, они предполагают, какими в долгосрочной перспективе могут быть ответные действия участников на изменение тенденций
[32].
Третий уровень объяснений, «структурный», — наименее характерный и самый эффективный. Он отвечает на вопрос: «Что вызывает модели поведения?» В «пивной игре» структурное объяснение показывает, как взаимодействуют размещённые заказы, доставка товара и объем запасов на складе, создавая наблюдаемую модель нестабильности, с учетом эффекта увеличивающихся задержек при поставке товара, а также того порочного круга, который возникает, когда увеличение задержек поставок ведет к завышению объема последующих заказов. Структурные объяснения встречаются не так часто, но если они доступны и всем понятны, то оказывают огромное влияние.
В качестве исключительного примера лидера, опиравшегося на структурное объяснение, можно привести речь Франклина Рузвельта, произнесенную им по радио 12 марта 1933 года, чтобы объяснить населению причину четырехдневных «банковских каникул». В разгар паники Рузвельт спокойно разъяснил принципы работы банковской системы: «Позвольте мне констатировать тот простой факт, что, когда вы размещаете свои средства на банковском депозите, банк не помещает эти деньги в хранилище. Банк инвестирует их в форме разных кредитных инструментов — облигаций, ипотечных кредитов. Проще говоря, банк заставляет ваши деньги работать, чтобы вся система продолжала работать». Он объяснил, что банки обязаны иметь резервы, но эти резервы становятся недостаточными в условиях оттока вкладов населения, и закрытие банков на четыре дня является вынужденной мерой для сохранения стабильности. Благодаря этой речи Рузвельт получил общественную поддержку радикальных, но необходимых действий, а также завоевал репутацию мастера связей с общественностью
[33].
Объяснение структуры столь важно потому, что только оно затрагивает глубинные причины поведения на том уровне, на котором можно изменить модели поведения. Структура определяет поведение, и изменение основополагающей структуры способно вызвать изменение модели поведения. В этом смысле объяснение структуры по сути своей носит генеративный характер. Более того, поскольку структура в человеческих системах включает «операционную политику» людей, принимающих решения, изменения в процессе принятия решений вызывают изменения в структуре системы
[34].
Для подавляющего большинства участников игры настоящее озарение наступает, когда они осознают, что их проблемы и надежды на улучшение неразрывно связаны с их образом мышления. Генеративное обучение невозможно в условиях организации, где преобладает «событийный» подход к происходящему. Для этого необходимы концептуальный подход системного мышления и способность видеть структурные причины моделей поведения. На одном энтузиазме от «создания нашего будущего» далеко не уедешь.
По мере того как участники «пивной игры» приходят к пониманию структуры, определяющей закономерности поведения, они начинают более четко осознавать свою способность изменить эти модели поведения, чтобы перейти к той политике размещения заказов, которая будет эффективна в рамках всей системы. Кроме того, они постигают мудрость мысли, высказанной много лет назад Уолтом Келли
в «Пого»: «Мы столкнулись с врагом лицом к лицу, и он — это мы».
ЧАСТЬ II
ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА: ОСНОВА ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ
ГЛАВА 4
ЗАКОНЫ ПЯТОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
[35]1. Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями»
Как-то раз торговец коврами увидел в середине самого красивого из своих ковров какой-то бугор
[36]. Он наступил на него, и бугор исчез, но тут же вздулся недалеко от этого места. Торговец вновь наступил на бугор, и всё повторилось. Каждый раз бугор возникал в разных местах, а торговец пытался от него избавиться, всё больше теряя терпение. Наконец он приподнял край ковра, и оттуда выскользнула разъяренная змея.
Мы часто ломаем голову над источником проблем, хотя стоит просто взглянуть, как и какие проблемы мы решали ранее. Успешная компания вдруг обнаруживает, что выручка за последний квартал резко упала. Почему? Потому что популярная среди покупателей программа скидок в предыдущем квартале привела к тому, что они перестали откладывать покупки на потом. Или новый руководитель решил бороться с постоянно высокими издержками на хранение товарных запасов и «решил» проблему. В итоге специалисты по продажам тратят на 20% больше рабочего времени на урегулирование жалоб клиентов, всё ещё ожидающих доставки. А всё оставшееся время пытаются убедить потенциальных покупателей, что те могут заказать товар «любого цвета, если этот цвет черный».
