СТРУКТУРА
В каждом случае выявления пределов роста изначально на протяжении определенного периода времени идет автономный процесс ускоренного роста или улучшения. Потом он наталкивается на процесс стабилизации, который устанавливает пределы роста. После этого скорость улучшений замедляется или сводится к нулю.
ПОНИМАНИЕ СТРУКТУРЫ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Структуры, связанные с пределом роста, действуют на многих уровнях компании. Например, динамичный рост высокотехнологичной компании определяется её способностью выводить на рынок новые продукты. Это вызывает рост прибыли компании, увеличиваются расходы на НИОКР, растет штат конструкторов и ученых. В какой-то момент управлять штатом этих технических специалистов становится довольно сложно. Бремя управления часто ложится на плечи ведущих специалистов, которые вынуждены уделять меньше времени своим прямым обязанностям, связанным с техническими разработками. Когда самым опытным специалистам приходится тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, на процесс разработки новых продуктов уходит больше времени, в результате замедляется вывод новых продуктов на рынок
[54].
Для того чтобы прочитать любую диаграмму структуры предела роста, начните с восходящего цикла роста. Он придает структуре изначальное ускорение. Далее следуйте по кругу: напомните себе, как популярность нового продукта влияет на рост прибыли компании, которую можно вложить в развитие бизнеса для производства ещё большего числа новых продуктов. При этом в какой-то момент расклад сил изменится. В данном случае увеличение бюджета на НИОКР ведет к усложнению системы, когда ведущие технические специалисты перестают справляться с управлением этой системой и вынуждены тратить на управленческие вопросы время, которое раньше посвящали разработке новых продуктов. После некоторой задержки (ее длительность зависит от скорости роста, сложности продукции и управленческих навыков ведущих специалистов) вывод на рынок новой продукции замедляется, что приводит к замедлению совокупного роста.
Другой пример предела роста: небольшая компания, оказывающая профессиональные услуги, например юридическая или консалтинговая фирма, динамично развивается и обеспечивает сотрудникам отличные возможности карьерного продвижения. Энтузиазм сотрудников растет, и талантливые молодые специалисты ожидают, что лет за десять смогут добиться статуса партнера. Однако по мере расширения фирмы ее рост замедляется. Возможно, ее рыночная ниша уже полностью освоена. Или компания достигла той точки в развитии, когда основатели утрачивают интерес к поддержанию быстрых темпов роста. Замедление динамики означает, что возможности для карьерного роста сужаются, между младшими специалистами растет конкуренция, корпоративный дух падает. Диаграмма структуры предела роста может быть следующей
[55]:
МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ
В каждой из описанных структур предел роста постепенно становится всё более жестким. После первоначального взлета рост неожиданно прекращается. Возможно, технологическая компания так больше и не создаст ни одного нового прорывного продукта.
Рост может замедлиться настолько, что усиливающая спираль принимает нисходящее направление. Юридическая или консалтинговая компания рискует потерять своё лидирующее положение в конкретной рыночной нише. В результате моральный дух сотрудников начнет представлять собой нисходящую спираль, вызванную обратным усиливающим циклом.
Структуры предела роста часто сводят на нет организационные изменения, которые успешно начинаются, но постепенно теряют весь свой запал. Так, многие реформаторские усилия терпят крах, несмотря на изначальный прогресс. Когда запланированные изменения начинают внедряться на практике и появляются первые практические результаты в виде улучшений, стремление продолжать этот процесс усиливается. Но чем успешнее результаты изменений, тем более пугающими они могут показаться отдельным категориям людей, которые начинают скрыто саботировать дальнейшие перемены. В книге The Dance of Change
[56],
мы выделили несколько конкретных способов, как уравновешивающие процессы могут препятствовать перспективным инициативам по изменениям: авторитарные руководители, воспринимающие новый уровень открытости как угрозу; задержки в показателях, отражающих не только затраты на изменения, но и преимущества от них; поляризация и конкуренция между группами сотрудников, одни из которых поддерживают инновации, а другие стремятся сохранить устоявшийся привычный ход вещей; раздробленные управленческие структуры, препятствующие налаживанию взаимоотношений между разными группами инновационно мыслящих сотрудников.
Вследствие действия уравновешивающих сил практическое воплощение желаемых изменений сначала резко растет, затем наступает плато, а потом происходит спад. Часто активность людей, выступающих за изменения, только усугубляет ситуацию. Чем настойчивее они пытаются добиться желаемых изменений, тем более угрожающе выглядят в глазах тех, кто противится изменениям, и тем большее сопротивление вызывают.
Похожую динамику можно наблюдать при реализации системы снабжения производства сырьем и материалами «точно в срок», а также других «бережливых» и «гибких» систем. Все они в значительной степени зависят от отношений взаимного доверия, которые должны сложиться между поставщиком и производителем. Первоначальные улучшения гибкости производственного процесса и снижение складских затрат неустойчивы. Часто в подобных системах поставщик в конце концов начинает требовать для себя монопольного положения, чтобы компенсировать риск, возникающий из-за срочности обязательств. Производитель воспринимает это требование как угрозу для себя, так как привык размещать заказы у разных поставщиков и выбирать наиболее выгодные по цене предложения. Новая система поставок теряет свою привлекательность как в глазах производителя, так и в глазах поставщика. Обе стороны склонны застраховать себя от рисков, сохраняя приверженность традиционным системам с участием нескольких поставщиков и нескольких клиентов. Это подрывает доверие, необходимое для реализации на практике системы «точно в срок»
[57].
