КАК СОЗДАТЬ РЫЧАГ ВЛИЯНИЯ
В большинстве случаев, когда люди оказываются в ситуации предела роста, они стараются приложить больше усилий: если не избавиться от вредной привычки, человек начинает тщательнее следить за своим поведением; если личные отношения дали трещину, старается проводить больше времени со второй половиной, чтобы всё наладить; если сотрудники выражают недовольство, младшим специалистам обеспечиваются карьерные возможности; если объем продаж новых продуктов падает, запускаются новые акции, чтобы компенсировать те, которые себя не оправдали, или же более активно продвигаются изменения.
Это объяснимо. На ранних этапах, когда улучшения налицо, велик соблазн продолжать в том же духе: в конце концов, это отлично работает. Когда прогресс замедляется, первый импульс — стараться усерднее. К сожалению, чем сильнее вы давите на знакомые рычаги влияния, тем сильнее сопротивление уравновешивающей системы и тем хуже результат. Иногда люди просто отказываются от своей изначальной цели: снижают планку намерения перестать критиковать окружающих, отказываются от цели внедрить изменения или принципы «бережливого производства» (или придерживаются утвержденной программы, но так и не достигают того потенциального эффекта, который несут с собой успешные перемены).
Есть другой способ справиться с ситуацией предела роста. В каждой из подобных ситуаций рычагом влияния является уравновешивающая петля обратной связи, а не усиливающая. Для изменения поведения системы нужно определить и изменить ограничивающий фактор. Здесь может потребоваться предпринимать действия, о которых вы и не думали, или провести сложные изменения в системе вознаграждений. Так, чтобы избавиться от лишнего веса, недостаточно одной диеты: необходимо ускорить метаболические процессы в организме, а для этого нужны аэробные упражнения. Для укрепления личных отношений следует отказаться от идеи «идеального партнера» — той скрытой цели, которая ограничивает развитие любых отношений. Для поддержания высокой эффективности работы и морального духа сотрудников по мере развития компании требуется другая система норм и вознаграждений, чем положение сотрудника в корпоративной иерархии. Кроме того, может быть, придется более равномерно распределять сложные задания между сотрудниками, а не поручать такие случаи «только партнерам». Чтобы поддерживать эффективную разработку новых продуктов, нужно пересмотреть управленческий процесс в условиях более сложной организации исследовательской и технической работы. В одних компаниях этот вопрос решается за счет децентрализации, в других — за счет привлечения профессионалов, способных управлять техническими специалистами, а в третьих — за счет развития управленческих навыков у тех технических специалистов, которые сами стремятся занять руководящую должность.
Неудивительно, что, когда инициативы по изменениям, например внедрение принципов «бережливого производства», оказываются успешными, это происходит, потому что они являются частью более масштабных изменений в практике управления и взаимоотношениях как между сотрудниками, так и между другими ключевыми участниками бизнес-процессов, например поставщиками. В частности, для достижения успеха часто нужно изменить подход к осуществлению контроля и компенсировать угрозы вследствие отказа от одностороннего контроля. Обычно это часть долгосрочного процесса по выстраиванию отношений нового качественного уровня с ключевыми поставщиками, что, в свою очередь, помогает поставщикам реализовывать их возможности. Эти изменения необходимы, чтобы преодолеть недоверие, лежащее в основе традиционных целей по сохранению одностороннего контроля. Если эти цели не изменятся, то любое самое квалифицированное управленческое вмешательство в мире не сможет преодолеть действия уравновешивающих сил для поддержания статус-кво. Поэтому те, кому удалось внедрить принципы «бережливого производства» у себя в компании, всегда подчеркивают, что это «культурное изменение», а не просто техническое.
Структура предела роста дает нам ещё один урок: всегда будут появляться новые ограничивающие процессы. Когда один источник ограничений ликвидирован или ослаблен, процесс роста продолжается до тех пор, пока не натолкнется на следующий источник ограничений. Опытный руководитель всегда сконцентрирован на следующем наборе ограничений, пытается понять их природу и способы преодоления. В некоторых условиях, например при росте биологической популяции, основной урок заключается в том, что рост в конце концов прекращается. Усилия по поддержанию роста за счет устранения ограничивающих факторов вызовут обратный эффект и только ускорят приближение того дня, когда рост остановится полностью. Принимая во внимание темп изменений, который может создать усиливающий процесс (вспомните пример с кувшинками), этот день может наступить быстрее, чем мы ожидаем.
КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ИСТОРИЮ «ПРЕДЕЛА РОСТА»
Лучший способ понять архетип — создать диаграмму, отражающую личный пример. Чем активнее вы будете работать с архетипами, тем лучше станете их распознавать и находить рычаги влияния.
Большинство людей достаточно часто сталкиваются со структурами, ограничивающими рост. Легче всего эти структуры можно узнать по модели поведения. Вспомните ситуацию из личного опыта, когда сначала дела шли в гору, а затем прогресс неожиданно остановился. Постарайтесь определить соответствующие элементы усиливающей петли обратной связи и уравновешивающей петли
[58].
Сначала проанализируйте усиливающий процесс: как именно ситуация улучшается, какие действия к этому ведут? (Возможны и другие элементы усиливающего процесса, но в любом случае нужно определить состояние, которое улучшается, и действие, которое вызвало улучшения.) Это могут быть организационные улучшения, такие как реализация программы равных возможностей при приеме на работу. В этом случае действием, ведущим к улучшению, явится сама программа, а состоянием, которое улучшилось, — процентное соотношение среди сотрудников женщин и других категорий граждан, которые могут подвергаться дискриминации. Так, по мере увеличения числа женщин на руководящих должностях повышается уверенность в правильности выбранного курса и поддержка программы, что ведет к ещё большему росту числа женщин-руководителей.
Однако, как правило, система содержит ограничивающий фактор: обычно это скрытая цель, устоявшиеся принципы действий или ограничивающие ресурсы. Второй шаг состоит в определении фактора, замедляющего рост, и того, какой уравновешивающий процесс он вызывает. Какая сила сопротивления вступает в действие и начинает препятствовать дальнейшим улучшениям? В приведенном примере таким ограничивающим фактором может выступать превалирующее в компании представление о том, сколько женщин или представителей других уязвимых категорий «уже достаточно». Как только этот порог достигается, активизируется ограничивающий фактор в виде сопротивления руководства, которое не только постепенно прикрывает программу равных возможностей, но и всячески осложняет положение сотрудников, принятых на работу по этой программе.
