Структура подмены проблемы часто обусловливает непреднамеренное изменение направления стратегического развития компании и размывание её конкурентной позиции. Группа топ-менеджеров одной высокотехнологичной компании была глубоко озабочена тем, что компания теряет репутацию лидера рынка, так как не выпускает прорывные новинки. Конечно, стратегия улучшения существующих продуктов была менее рискованной. Но при этом руководство опасалось, что это стимулирует привыкание к постепенным маленьким улучшениям вместо создания прорывных технологий. В компании настолько укоренилась традиция применения более безопасных, прогнозируемых и более простых в планировании и организации процессов для улучшения инноваций, что у руководства даже закрались сомнения, не утратила ли компания свою способность создавать базовые инновации.
Когда я услышал эту историю, то вспомнил похожий случай изменения стратегического направления развития компании, о котором мне рассказали руководители одной из ведущих организаций по производству потребительских товаров. Вместо производства новых товаров они сосредоточились на рекламе существующей линейки. Каждый раз, когда продажи одного из многочисленных товаров падали, просто запускалась очередная рекламная кампания. Культура рекламы настолько укоренилась, что три последних генеральных директора пришли в компанию из рекламной индустрии, и часто они сами сочиняли рекламные тексты. А поток основных новых товаров тем временем превратился в скромный ручеек.
Разновидностью подмены проблемы, которая тоже встречается с завидной частотой, является размывание цели. Каждый раз, когда налицо разрыв между целью и текущим положением дел, есть два варианта: добиваться улучшения ситуации или снизить планку. От того, какой из вариантов мы выбираем и как с ним справляемся, зависит наш персональный рост (подробнее об этом в главе 8).
В обществе постоянно происходит процесс размывания целей. В США, например, показатель «полной занятости» (уровень безработицы, считающийся приемлемым) повысился с 4% в 1960-х гг. до 6–7% в начале 1980-х, когда уровень безработицы был близок к 10%. (Иными словами, мы согласились считать приемлемым уровень безработицы, который увеличился на 50–75%.) Точно так же 3–4% годовой инфляции в начале 1960-х гг. считались серьезной проблемой, а в начале 1980-х — успехом антиинфляционной политики. В 1992 году, когда в должность вступил президент Клинтон, он унаследовал от своего предшественника самый большой дефицит бюджета за историю страны. В 1993 году был принят Всеобщий закон об урегулировании бюджетных противоречий США, и к концу 1990-х гг. этот дефицит стал рекордным профицитом бюджета в объеме $200 млрд. В 2005 году администрация Буша призвала к «войне с дефицитом бюджета», который сегодня достигает примерно $318 млрд. На диаграмме эту структуру размывания цели можно представить следующим образом:
Как мы увидим в двух следующих главах, для компаний характерна похожая динамика размывания целей в области политики качества, целей по инновациям, продвижению персонала и совершенствованию управления. Никто из нас не застрахован от соблазна снизить поставленные цели. Однажды я увидел наклейку на автомобиле, которая гласила: «Если ничего больше не помогает, снижай планку».
МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ
Каким бы ни был выбор симптоматического решения, по-своему он обоснован. Выпивка, например, немного снимает напряжение, по крайней мере на время. Она помогает избавиться от симптомов проблемы. В противном случае люди не стали бы пить. Однако при этом у человека возникает ощущение, что проблема решена, в результате чего он упускает из вида главное — регулирование рабочей нагрузки. Неспособность четко обозначить свою позицию вполне может привести к дальнейшему постепенному увеличению нагрузки, так как у большинства из нас постоянно такое количество дел, с которым мы физически не в состоянии справиться. Со временем давление только усиливается, и человек вновь прибегает к алкоголю как к средству от стресса.
Структура подмены проблемы опасна тем незаметным усиливающим циклом, который она запускает, увеличивая зависимость от симптоматического лечения. Со временем алкоголь вызывает хроническое привыкание. Здоровье человека, злоупотребляющего спиртным, ухудшается. По мере того как тает уверенность человека в себе и здравость суждений, он всё меньше способен решить основополагающую проблему рабочей нагрузки. Для того чтобы понять причины усиливающего цикла, представьте, что вы двигаетесь по «восьмерке», состоящей из двух взаимозависимых процессов обратной связи: уровень стресса повышается, это ведет к употреблению алкоголя, который снимает стресс, это ведет к притуплению ощущения необходимости решить проблему рабочей нагрузки, это вызывает увеличение рабочей нагрузки, в результате чего повышается уровень стресса.
Это стандартная динамика механизма формирования зависимости. В основе практически любой формы зависимости лежит структура подмены проблемы. Схема одна: стремление к симптоматическим решениям, постепенная утрата способности сконцентрироваться на фундаментальных решениях, а затем растущая зависимость от симптоматических решений. Если следовать этому определению, компании и общество в целом так же подвержены развитию зависимости, как и отдельные люди.
Структура подмены проблемы провоцирует возникновение периодических кризисов, когда симптомы стресса делаются очевидными. Для выхода из кризиса обычно применяют симптоматические решения, которые ведут к временному избавлению от симптомов. Не столь очевидной, как правило, бывает медленная, долгосрочная тенденция к снижению уровня здоровья: финансового здоровья корпорации или физического здоровья человека. Проблема ухудшается. И чем дольше это ухудшение остается незамеченным или чем дольше человек закрывает глаза на фундаментальные причины своей проблемы, тем сложнее бывает повернуть процесс вспять. Фундаментальная реакция слабеет, а симптоматические решения набирают силу.
КАК СОЗДАТЬ РЫЧАГ ВЛИЯНИЯ
Для того чтобы справиться со структурой подмены проблемы, требуется одновременно усилить фундаментальную реакцию и ослабить симптоматические решения. Зачастую о характере компании можно судить по ее способности (неспособности) справиться со структурой подмены проблемы. Усиление фундаментальной реакции требует наличия долгосрочной цели и общего корпоративного видения. Без видения успеха через создание инновационных продуктов соблазн направить инвестиции на решение сиюминутных проблем слишком велик. Без видения квалифицированных руководителей, «ориентированных на людей», времени на развитие нужных навыков так и не найдется. Без общего видения роли государства, которое граждане должны поддерживать уплатой налогов, не удастся надолго сбалансировать бюджет.
