Для того чтобы ослабить симптоматические решения, необходимо признать правду о временных мерах, простых в реализации и действующих лишь на симптомы. Так, руководителям стоит признать, что активная реклама позволяет отвоевать долю рынка у конкурентов, но не приводит к сколько-нибудь значительному расширению рынка. Политикам стоит признать, что сопротивление, с которым они сталкиваются, когда речь заходит о повышении налогов, вызвано распространенным мнением о коррупции в государственных структурах. Пока они не решат вопрос с воспринимаемым уровнем коррупции, им не удастся ни поднять налоги, ни сократить бюджетные расходы.
Наглядным примером принципа рычага в рамках структуры подмены проблемы является подход, который применяется в наиболее эффективных программах по лечению алкоголизма и наркомании. С одной стороны, участник должен безоговорочно признать наличие у себя зависимости, с другой — ему предлагают групповую поддержку и помощь в реабилитации. Например, Общество анонимных алкоголиков, отличающееся высокой эффективностью деятельности, создает каждому участнику мощную поддержку со стороны других членов общества, чтобы человек смог увидеть те проблемы, которые заставили его заглянуть на дно бутылки, и осознать, что они поддаются решению. При этом каждый участник общества должен признать, что у него есть «зависимость от алкоголя, которая будет продолжаться всю жизнь», так что симптоматические решения не сработают
[59].
В приведенном примере, когда линейный руководитель начинает всё больше зависеть от консультантов по персоналу, необходимо, чтобы он более активно развивал у себя нужные навыки, даже если это потребует дополнительных вложений. Эксперты по HR должны быть коучами и наставниками и помочь руководителю в развитии собственных персональных навыков, но никоим образом не решать проблемы.
Бывают случаи, когда без симптоматических решений не обойтись, например при лечении заболевания, возникшего на почве алкоголизма или употребления наркотиков. При этом всегда нужно признавать, что это решение направлено исключительно на устранение симптомов, и сочетать его с применением фундаментального решения. Если происходит подмена понятий, поиск фундаментального решения автоматически прекращается.
КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ИСТОРИЮ «ПОДМЕНЫ ПРОБЛЕМЫ»
Есть три признака, по которым можно узнать структуру подмены проблемы. Во-первых, налицо проблема, которая со временем только ухудшается, хотя иногда может наблюдаться временное улучшение. Во-вторых, постепенно ухудшается общее «здоровье» системы. В-третьих, присутствует растущее ощущение беспомощности. Сначала люди счастливы, что им удалось решить проблему, но в итоге у них возникает комплекс жертвы. Вспомните ситуации зависимости, когда вы чувствовали, что так и не справились с истинной, глубинной проблемой. Попробуйте выделить соответствующие элементы усиливающей и уравновешивающей петли обратной связи.
Начните с определения «симптома проблемы». Это слабое звено, которое требует внимания, например стресс, неспособность сотрудников решать насущные проблемы, сокращение доли рынка. Затем определите «фундаментальное решение» (их может быть несколько) — курс действий, который, по вашему мнению, приведет к долгосрочному улучшению ситуации. Далее выделите одно или несколько «симптоматических решений», способных на время облегчить симптомы.
Термины «фундаментальное решение» и «симптоматическое решение» весьма условны, и гораздо важнее определить те многочисленные способы, с помощью которых можно подойти к решению как на глубинном, так и на поверхностном уровне.
Выделите возможные негативные побочные эффекты применения симптоматических решений.
Главное, что необходимо понимать, когда вы имеете дело со структурой подмены проблемы:
1) различать разные типы решений;
2) осознавать, как зависимость от симптоматических решений способна спровоцировать дальнейшее усиление этой зависимости.
Эффект рычага всегда строится на усилении нижнего цикла и/или ослаблении верхнего. Как и в случае структуры ограничения роста, лучше всего проверить свои решения на данном этапе с помощью небольших шагов: обязательно нужно выделить некоторое время, чтобы увидеть результаты своих действий. В частности, восстановление какой-то из утраченных способностей займет достаточно длительное время.
Предел роста и подмена проблемы — только два из основных архетипов системы. О некоторых других речь пойдет в следующих главах. (В приложении 2 дано краткое описание всех архетипов системы, которые приводятся в книге.) После того как вы научитесь оперировать базовыми архетипами системы, их можно объединять в более сложные описания. Базовые «предложения» начнут складываться в абзацы. Простые истории станут частью комплексных, со многими темами, персонажами и более сложными сюжетными линиями.
Тем не менее первым шагом к освоению системного мышления являются именно архетипы. С их помощью мы начинаем видеть всё больше причинно-следственных циклов, соотносящихся с нашей повседневной деятельностью. Со временем это естественным образом приводит к тому, что мы начинаем мыслить и действовать системно.
В следующей главе мы разберемся, как эти архетипы используются на практике. Мы проанализируем один из способов, как применять структуры предела роста и подмены проблемы, чтобы понять, почему компания с высоким потенциалом роста может так и не реализовать этот потенциал.
ГЛАВА 7
САМООГРАНИЧИВАЮЩИЙСЯ ИЛИ САМОПОДДЕРЖИВАЮЩИЙСЯ РОСТ
Вряд ли кто-то возьмется оспаривать принцип рычага. Однако для большинства субъектов систем, действующих в реальной жизни, рычаг, который необходимо применить, не всегда очевиден. Несистемное мышление всегда приводит к концентрации на изменениях, требующих значительных усилий, но не несущих при этом таких же существенных результатов. Человек сосредоточен на симптомах там, где отмечается наивысший уровень стресса, так как не в состоянии увидеть глубинную структуру, определяющую его действия. Он пытается избавиться от симптомов. Эти усилия ведут к краткосрочным улучшениям и к ухудшению ситуации в долгосрочной перспективе. Цель архетипов системы, таких как предел роста или подмена проблемы, в том, чтобы помочь людям увидеть эти структуры и, следовательно, найти наиболее эффективный рычаг влияния, особенно под давлением обстоятельств в сложных ситуациях реального бизнеса.
Проанализируем практический пример, который каждый из нас неоднократно имел возможность наблюдать в жизни. Эта история составлена из нескольких реальных случаев, развивавшихся по одному сценарию
[60].
